Principios del Aprendizaje Organizacional (SoL)

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Como miembro de la red global de aprendizaje organizacional SoL (Society for Organizational Learning), voy a dedicar esta entrada a repasar los principios, recientemente reformulados, que guían su actividad. Cuando los releo y traduzco, me convenzo aún más del sentido que tienen en nuestros días. Son un mensaje de rabiosa actualidad, que además tiene un carácter universal por definición, y que orientan la acción profesional. Por eso las actividades de esta asociación, SoL, cobran su máximo sentido cuando cuentan con la diversidad de su carácter multinacional, como va a ser el caso del próximo Foro Global SoL de París del 19 al 21 de Mayo de 2014.

El martes 22 de abril te invitamos a participar gratuitamente en un webinar en español en el que hablaremos de este evento tan especial. Puedes inscribirte en:  https://attendee.gotowebinar.com/register/4257457814505420546 

SoL EspañaPrincipios Guía de SoL

Orientación al aprendizaje – Todos los seres humanos nacen con una capacidad y deseo innato de aprender durante toda su vida, lo que debe ser impulsado por todas las organizaciones.

El Aprendizaje es Social – Las personas aprenden mejor en interacción con otros, y la participación en comunidades de aprendizaje es vital para su efectividad, bienestar y felicidad en cualquier entorno de trabajo.

Comunidades de Aprendizaje – Las competencias y logros de las organizaciones son inseparables y dependen de las capacidades de las comunidades de aprendizaje que promueven.

Alineamiento con la Naturaleza – Es esencial que las organizaciones evolucionen para estar en mayor armonía con la naturaleza humana y con el entorno natural.

Capacidades de Aprendizaje Nucleares – Las organizaciones deben desarrollar capacidades individuales y colectivas para comprender cuestiones complejas interdependientes; implicarse en conversaciones reflexivas, generativas; y alimentar aspiraciones individuales y compartidas.

Colaboración Inter-Organizacional – Las comunidades de aprendizaje que conectan diversas organizaciones pueden mejorar de forma significativa su capacidad para el cambio individual y organizacional profundo.

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Manahmana: nuevos horizontes

4 abril , 2014 |  por  |  Emprendizaje, Team Academy Euskadi  | 

DSC_0151El otro día me invitaron nuestros amigos de Manhamana a la inauguración de sus nuevas oficinas en el edificio Izarra Centre, en Ermua. Fue un acto bastante familiar y sencillo. Me encantó volver a ver a David, Aitor, Bego Maite y Maialen (que hace tiempo que no veía a las chicas) y también conocer a Naia, la nueva integrante de la empresa.

Volvimos a rememorar su trayectoria en estos años desde 2008, y cómo no, sus comienzos en Team Academy Euskadi en Tecnalia. Maialen comentó que en estos 6 años han trabajado ya con 80 clientes, en proyectos con instituciones públicas y con empresas privadas, y en diferentes ámbitos y lugares. Quién lo iba a decir cuando empezaron como una empresa piloto, un experimento cuyo objetivo era puramente aprender y desarrollar competencias de liderazgo y emprendedoras.

El caso es que tras esa experiencia de aprendizaje en equipo encontraron su hueco en el mercado, y ahora en 2014 afrontan nuevos retos, nuevos horizontes pero siendo los mismos de siempre. Y la verdad es que Manahmana, seis años más tarde, con lo que ello significa de experiencia y conocimiento acumulados, siguen siendo gente joven que trasladan al trabajo su forma de ser. Venden frescura, cercanía y originalidad porque ellos son así, no es una pose, y además es cómo funcionan internamente como equipo. Es decir, que predican lo que practican, que no es poco.

Les deseo lo mejor, al menos otros 6 años más, y que todos lo celebremos.

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Las empresas, sistemas humanos guiados por valores (II)

1 abril , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Estratégica  | 

Hemos escrito en este blog de las organizaciones como sistemas humanos guiados por valores. Me interesa seguir profundizando en el tema, porque no hay nada más práctico para activar cambios sostenibles que una buena comprensión del cambio cultural en el que estamos inmersos en cada organización. Richard Barrett[1] (Barrett R. , 2006) ha desarrollado un modelo integral para la transformación cultural. En él propone una escala de siete niveles de conciencia desde los que operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Figura 1, Tabla 1). Cada nivel está centrado en una necesidad existencial que es común a todos los grupos humanos, y los individuos y organizaciones crecen y se desarrollan a medida que aprenden a satisfacerlas. Además, cada nivel se caracteriza por unos valores y comportamientos específicos, de forma que cuando a las personas se les pide que elijan los valores más importantes para ellas o los valores que caracterizan a su organización, es posible ubicar su nivel de conciencia individual y de conciencia de su organización (desde la percepción de cada individuo), lo que sirve de base para acumular los datos de grupos de personas en las organizaciones (medición). De esta forma, Barrett desarrolló las llamadas herramientas de transformación cultural (Cultural Transformation Tools, CTT), que facilitan aproximaciones válidas para “medir” la cultura de las organizaciones, grupos e individuos

Las organizaciones que logran satisfacer las siete necesidades se puede considerar que operan en un nivel de consciencia de pleno espectro. Este modelo ha sido usado desde mediados de los años 90 en miles de organizaciones del mundo, y el estudio de todo ello ha mostrado que esas organizaciones de pleno espectro son las más resilientes y logran mejores resultados por tener la habilidad para responder de forma más adecuada a los retos que afrontan.

A continuación hacemos un recorrido por los diferentes niveles del modelo integral de transformación cultural de Barrett.

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

En el plano individual el nivel 1 corresponde a necesidades físicas, o mejor, aún a valores y modos de actuación propios de un nivel de conciencia de supervivencia[2]. Los niveles 2 y 3 a motivaciones emocionales, de relación y estima. Esos niveles 1 a 3, en las organizaciones se corresponden a un modo de operar centrado en satisfacer necesidades básicas del negocio: buscar la rentabilidad, satisfacer a los clientes y lograr buenos rendimientos de procesos y sistemas, enfatizando la satisfacción del propio interés de la organización y sus propietarios.

Los niveles 5, 6 y 7 se centran en la cohesión interna, en construir alianzas que sean mutuamente beneficiosas para todos los socios y en prestar un servicio de valor a la sociedad y al entorno local. Es decir, que el foco está en mejorar el bienestar común a todos los grupos de interés: clientes, empleados y sociedad. Este plano corresponde en el individuo a satisfacer necesidades denominadas espirituales, y suponen una expansión más matizada y precisa del plano de “autorealización” de Maslow.

El foco del nivel 4 se ha denominado el de la transformación, ya que actúa como bisagra para pasar de estilos de mayor rigidez, basados en los temores y en jerarquías autoritarias, hacia formas de gobernanza más abiertas, inclusivas, de gestión más compartida, que potencian el papel de los empleados para operar con libertad y responsabilidad.

Las organizaciones que están focalizadas exclusivamente en la satisfacción de las necesidades básicas (niveles 1-3) no son habitualmente líderes en sus mercados, ya que aunque puedan ser eventualmente exitosas, no se muestran capaces de adaptarse a condiciones cambiantes ni empoderar a sus empleados, al estar más centradas internamente, con funcionamiento más rígido y burocrático. Así, cuando los valores dominantes que caracterizan la cultura están centrados en esos niveles de forma exclusiva, no se alimentan la creatividad y la innovación, y lleva asociados un menor entusiasmo y motivación de los empleados, que a menudo operan desde el temor. Niveles de frustración y estrés significativos hacen que no se perciba la organización como un lugar atractivo para trabajar.

Por el contrario, las organizaciones centradas exclusivamente en los niveles altos (5 a 7), suelen carecer de las habilidades necesarias para operar con efectividad en los mercados, por ser poco eficaces, no centradas en los clientes y poco hábiles en la gestión de las finanzas y recursos, como si estuvieran poco afianzadas en la realidad de su negocio.


[1]Durante el año 2012, en el contexto de un proyecto de especialización, se hizo una evaluación de tres modelos diferentes que actualmente están siendo más empleados en el cambio cultural de las organizaciones (Human Sinergistics, El líder extraordinario de Zenger& Folkman, y el de Barrett Values Centre, habiéndose elegido este último por su rigor y a la vez facilidad de uso. Previamente se había trabajado con el modelo de Hall y Tonna (ver Anexo II), que se descartó en esta ocasión por su complejidad.

[2]Este matiz marca una diferencia entre el modelo de Barrett y el de Maslow. Según éste, las personas operan desde una escala de necesidades hasta que las satisfacen. Sin embargo, Barrett habla de planos de conciencia y valores desde los que actuamos. Por ejemplo, un individuo puede actuar buscando maximizar sus ingresos económicos aún cuando dispone de todo lo necesario, persiguiendo enriquecerse aún más. Pese a tener satisfechas sus necesidades básicas, continúa operando desde el nivel de conciencia de supervivencia.

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Programa ExE, Eskolan Ekiten:¿Te atreves con el cambio?

20 marzo , 2014 |  por  |  Liderazgo, Team Academy Euskadi  | 

Nelson-MandelaEn Team Academy Euskadi siempre hemos creído en el poder que tenemos cada persona para generar cambios a través de nuestras acciones. Por pequeñas que éstas sean, la suma de muchas acciones es la que puede de verdad generar cambios muy necesarios en la sociedad, en las organizaciones, en la forma de relacionarnos. La clave está en que cada persona conozca el poder que tiene en sus manos, su capacidad para actuar. La clave por tanto se llama educación, enseñar desde pequeñitos que todos tenemos capacidad de crear nuestro futuro, de cambiar lo que pensamos que no es justo, lo que no está bien. “Education is the most powerful weapon which you can use to change the world” decía Nelson Mandela.
Por eso hoy tenemos el placer de hablaros de Empieza por Educar, una fundación miembro de la red internacional Teach For All , cuya misión es contribuir, junto con otros agentes, a eliminar las desigualdades educativas en nuestro país.

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PERU, ¿PAIS DE OPORTUNIDADES?

10 marzo , 2014 |  por  |  General, Innpulsos, Tecnalia  | 

Recientemente, he tenido la oportunidad de impartir unos foros por la innovación en Perú (Lima y Arequipa agroalimentario) de la mano de IPAE Innovación

IPAE es un centro privado de acción empresarial cuya misión es promover y fortalecer el Sistema Empresarial y Educativo para contribuir al desarrollo sostenible del país. Fue fundado en 1959 y es una institución muy reconocida en el país con acceso a las empresas y las administraciones. Hace año y medio se creó el Centro de Innovación de IPAE con el objetivo de ser un facilitador de la conexión entre los agentes del sistema de I+D+i y de articular herramientas y capacitar en innovación al tejido empresarial y público.

En total han sido tres semanas intensas,  espaciadas en un año, en las que además hemos tenido la oportunidad de visitar grandes empresas (Buenaventura, Montana, Sedapal, Indecopi) y centros tecnológicos (ITP), hemos compartido mantel con personas de diferentes organismos públicos como Concytec, Fincyt, Cnc y asistido a una comisión tecnológica del Congreso de la República para dar una ponencia (en realidad mi compañera Eva Arrilucea la impartió y yo aporté al debate) sobre cómo se ha desarrollado el modelo de innovación vasco y qué pautas pueden ser útiles para el desarrollo de la I+D+i de Perú.

Visita ITP

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Las empresas, sistemas humanos guiados por valores

3 marzo , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Estratégica  | 

Con motivo de la intervención y el diseño de procesos de transformación en una organización, voy a referirme de nuevo a la necesaria dimensión cultural para que las transformaciones sean sostenibles, evolutivas. Ya fue abordado en est blog el modelo de Barrett Values Centre, que por su madurez, enfoque y trayectoria, lo elegimos aquí como un marco de referencia valioso para usarlo en procesos de cambio. Merece la pena invertir en comprender mejor la dimensión cultural de las organizaciones y grupos humanos, y eso nos lleva a los valores, a la visión que sirve de guía y que perdura en el tiempo mucho más que todo lo demás. Los valores reales, no los que se escriben en carteles de vez en cuando.

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones, según el modelo Barrett

 

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