Notas del Taller-Coloquio sobre “Liderar el tránsito de Ego a Eco-sistemas”

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El pasado 10 de Julio tuvo lugar el taller-coloquio sobre el último libro de Otto Scharmer organizado por SoL España. He escrito sobre el contenido de su obra, pero ahora me propongo compartir en este espacio algunos aspectos del diálogo suscitado en torno al tránsito de Economías basadas en Ego-Sistemas a otras basadas en Eco-Sistemas, que es la propuesta principal de el libro. Creo que la calidad y nivel de los participantes merece unas palabras.

Imagen del Taller-Coloquio

Imagen del Taller-Coloquio

Sobre el Diagnóstico

Ante el diagnóstico que hace Scharmer, surge la pregunta acerca de su posible ingenuidad ¿es que no toma partido? Cuando afirma “…colectivamente generamos resultados que nadie desea”, parece que no reconoce la mayor responsabilidad por parte de quien ostenta el poder, sea éste económico o político.  Hablamos sobre ello, y no estuvimos de acuerdo, ya que en sus propuestas y en su acción sí toma partido de hecho, y defiende una posición ética y comprometida para abandonar el ego-sistema. De hecho toda su obra constituye una ética de consciencia y compromiso con una realidad en la que sin duda hay opresores y oprimidos. Sin embargo a la vez adopta una mirada ingenua, “limpia” en el sentido de que es capaz de comprender las perspectivas tan diferentes, suspender el juicio y dar la oportunidad al cambio incluso de los más inmovilistas, para proponer una acción conjunta que sea positiva para todos.

Pero nuestro diálogo se centra luego en el marco del proceso U y de sus propuestas. Nos preguntamos si estamos preparados para una sociedad 4.0, o más bien ¿Cúales serían las condiciones para su viabilidad, para avanzar hacia ella?

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Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería

Esta mañana he observado durante un rato el trabajo de un emprendedor de la cocina, Eneko Atxa, del Restaurante Azurmendi. Después he conversado con él para comprender mejor su forma de trabajar e innovar. Algo que quiero plasmar en esta entrada. Había leído sobre él, probado sus platos… y quería acercarme a sus misterios, a su forma dinámica y sencilla de crear nuevos conceptos, nuevas ideas, nuevas experiencias para el cliente, en algo tan entrañable como dar de comer. 

Un rato de charla con Eneko Atxa

El origen de este encuentro es que he escrito sobre el caso Azurmendi, como ejemplo de innovación en servicios. Esta empresa familiar de hostelería, sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y la hostelería (restaurante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la eco-innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina arte y creatividad de Eneko Atxa, su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de identidad estratégica.

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Las desconexiones de un sistema basado en el EGO: El diagnóstico de Otto Scharmer

Ayer día 10 de Julio mantuvimos el Taller de SoL España “Evolucionar de Ego a Eco-Sistemas”, basado en el último libro de Otto Scharmer. Una de las cuestiones que discutimos fue el diagnóstico que hace Scharmer sobre las desconexiones sistémicas del mundo actual, dominado por lo que denomina “Ego-Sistemas”. En esta entrada voy a describir tales desconexiones.

Photo: Annie Griffiths Belt, National Geographic Collection, Visions of Earth, National Geographic, 2008.

Durante el siglo XX la humanidad se dotó de diversas instituciones (ONU, agencias varias, departamentos de estudio en universidades, etc.) para tratar cada uno de sus problemas más acuciantes, pero ¿qué hemos aprendido sobre la forma de afrontar estos problemas? Un aprendizaje muy significativo ha sido darnos cuenta de que este enfoque tipo “silo” para abordar cada problema por separado es ineficaz. Por el contrario, parece ser parte del problema. Y persistimos con el sesgo que supone ver tan solo una parte del iceberg. Es necesario comprender las estructuras que subyacen bajo estos enfoques para comprender profundamente las brechas mencionadas. Se pueden observar así ocho “desconexiones sistémicas” que contribuyen a crear las brechas mencionadas en el post anterior:

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Principios para Innovar “Lean” (Parte 2)

En una entrada anterior me referí a las ideas fuerza o principios tras la etiqueta de “Lean Innovation”. Voy a continuar ahora aquella descripción con los principios restantes, relacionados con crear un flujo de trabajo único y con una cadencia adecuada, así como a prototipar desde el principio de cualquier proyecto de innovación para aprender rápido en interacción con usuarios.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

5.      Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea, haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio, de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la satisfacción por la tarea finalizada.

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El progreso tecnológico ¿Enemigo de tu hijo y amigo de tu nieto?

26 junio , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación, Tecnalia  | 

Con este sugerente título, ofrecía César Molinas ayer una charla, en la que abordaba el papel del desarrollo tecnológico en las actuales sociedades post-industriales y abordaba a la vez, las dinámicas tan características de la revolución digital que amenaza con ponerlo todo “patas arriba”.

La ponencia, que ha tenido lugar en el auditorio de la Torre Iberdrola y dentro del evento TECNALIA Perspectives 2014, se ha centrado durante buena parte del tiempo en enfatizar la aceleración del cambio tecnológico. Además, también se puso de manifiesto cómo la dinámica intrínseca del hecho digital es capaz de arrollar cualquier estructura social que se le ponga por delante.

Especialmente gráfico fue la comparación de Kodak, con Facebook. Una compañía de la “vieja escuela”, con uno de los nuevos gigantes tecnológicos que han surgido apenas hace unos añitos, pero que ya ha sido capaz de generar un valor en bolsa mucho mayor que el máximo histórico que la conocida compañía fotográfica. De aquí, salió una de las ideas que más me gustaron de su exposición;

“En el mundo digital se puede crear mucha más riqueza, con mucho menos empleo que en el analógico”

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Principios para Innovar “Lean”

En una entrada anterior introduje la idea de “Lean Innovation”, y me propongo describir con un poco más detalle las ideas fuerza o principios tras esa etiqueta. Comprenderlos es un primer paso para ponerlos en práctica en las actividades o proyectos de innovación en los que te involucres. Voy a comenzar por los cuatro primeros, que tienen que ver con ir siempre a los lugares donde se produce la acción y puedes “palpar” la realidad, aplazar decisiones clave hasta aprender lo suficiente, practicar una gestión visual con el equipo de proyecto y trabajar con “cajas de tiempo” o periodos fijos para llegar a hitos y entregar resultados.

Chiste sobre Gemba

1.      Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración.

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