Los métodos de intervención a gran escala en los procesos de cambio
Tales métodos de intervención a gran escala (Large Scale Intervention, LSI) tienen una gran difusión y uso en todo el mundo debido a la importancia creciente de involucrar a todos los grupos de interés en los procesos de cambio.
Parece claro, a criterio de numerosos investigadores que todavía hoy, la mayor parte de los procesos de cambio se abordan con enfoques y métodos procedentes de la era industrial: métodos planificados de arriba hacia abajo. Y esos métodos tradicionales son cada vez menos efectivos para lograr los resultados deseados. Pero el gran problema con el enfoque jerárquico es su incapacidad para crear una organización que combine velocidad, efectividad en costes, calidad en el producto-servicio y aprendizaje.
"He compartido mi visión, así es que ahora tenemos una visión compartida" Cartoon by Mark de Koning
Los intentos de cambiar desde arriba, a menudo a través de una mezcla de pronunciamientos, reestructuraciones y sesiones de formación, fallan porque limitan las contribuciones de otras personas ubicadas en otras partes del sistema, así como su sentido de propiedad sobre el cambio a producir. Al final, tales cambios no fueron de hecho implementados, o lo fueron parcialmente, o produjeron resultados insuficientes, en gran medida porque quienes tomaron las decisiones no lograron satisfacer los intereses de los grupos de interés, o no contaron con información clave que éstos poseían.
Desde la década de los 80, se viene desarrollando un amplio conjunto de enfoques y métodos de cambio interactivos, a veces llamados métodos de cuarta generación. Tienen en común que incluyen cierto grado de interactividad con los diversos grupos de interés implicados, y también son denominados como métodos de cambio participativo. El deseo de “empoderar” a las personas e incrementar la participación en empresas y comunidades “encaja” con una tendencia global hacia la democratización. El propósito es llegar a mejores decisiones y ciudadanos más conscientes y formados.
Trabajar de forma interactiva para construir visiones compartidas sobre el sistema, buscando una base común para la acción. Cartoon by Mark de Koning
A la vez, asistimos a una desintegración, multiplicación de tales métodos de intervención, debido a una aplicación por consultores que combinan, desarrollan y los usan con fines comerciales, y en ocasiones con falta de formación adecuada. La cuestión es cómo pueden ser evaluados los requisitos mínimos para su aplicación con garantías. ¿Cómo se puede evaluar su uso cuando una intervención en un proceso de cambio pierde su potencial para lograr los objetivos?
Pero la llamada al cambio participativo e interactivo no está sólo basada en un deseo de democratización. Proviene también de la búsqueda de ventajas competitivas en los negocios. Es claro que la manera más familiar de organizar empresas privadas y públicas es la jerarquización y burocratización de procesos y modos de relación. Y dado que tal enfoque jerárquico se conoce tan bien, es muy poco probable que puedan lograrse con él ventajas competitivas sostenibles. El mayor problema con el enfoque jerárquico es su incapacidad para crear una organización que combine velocidad, efectividad en costes, calidad en el producto-servicio y aprendizaje.
Hasta aquí todo bien. Pero ¿en qué consiste realmente un enfoque-método de cambio participativo? No es raro oir presentar un proceso de cambio como participativo por parte de consultores y directivos, mientras los empleados lo experimentan como una estrategia de cambio ejercida desde un poder de arriba hacia abajo.
Vayamos más allá incluso ¿Cuándo la participación es la respuesta adecuada? Mientras la participación de los grupos de interés parece incrementar el sentido de propiedad en el proceso de cambio, con sus beneficios asociados; también existen situaciones en los que tales estrategias participativas suponen un consumo de recursos críticos (tiempo de agentes clave) asociado a la involucración innecesaria de personas. En resumen, con frecuencia los llamados métodos participativos se quedan cortos o van más allá de la participación adecuada a la situación y objetivos deseados.
Veo la necesidad de conectar más y mejor la investigación sobre los procesos de cambio (gestión y estudios organizacionales) y la práctica de las organizaciones y consultores. Hay un gap importante entre ambas, debido a varias razones:
- Una falta de síntesis en el cuerpo de conocimiento de los estudios de Gestión y Organización de Empresas
- El interés de consultores y clientes por presentar siempre resultados positivos en sus procesos de cambio
- La complejidad e interdisciplinariedad de las intervenciones, el las que la investigación es difícil y costosa.
Me interesa explorar estas cuestiones en futuras entradas. Me ayudarían vuestras contribuciones ¿Qué experiencias has vivido con métodos y enfoques de cambio participativo?
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Javier Ruiz
Vivo en Getxo y trabajo en Tecnalia. Me gusta leer, nadar y pasear por la naturaleza. Me interesa investigar y explorar nuevos caminos para desarrollar nuestra capacidad de liderar la innovación de forma individual y colectiva. Para mí ser líder empieza por escucharte a ti mismo y a los demás. Doctor en Ciencias Químicas, en mis veinticinco años de actividad profesional he trabajado en la universidad, la industria y en los centros tecnológicos, donde he dirigido grupos de I+D+i sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Formado como coach por Team Academy Finlandia.
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Es cierto lo que dices, Luis, sobre la voluntad o no de los gestores por articular una participación real. Sólo añadiría complejidad a tu comentario. En ocasiones, estarían dispuestos a ello, pero no saben cómo. Otras veces no encuentran la respuesta que esperan en otras personas, acostumbradas a años de “seguir los procedimientos y sistemas”.
Últimamente estoy renunciando a “combatir” las formas “maquínicas de organización” que impregnan nuestros entornos de trabajo, y también están en mí mismo, en las personas. Quizás merezca la pena embarcarnos en “rediseñar nuestras prácticas conversacionales diarias”, buscando complicidades para hacer las cosas a las que vemos sentido, aprendiendo a convivir mutuamente con “la máquina-sistema” que hemos creado. Ayudándonos a recuperar energías para seguir creando algo que tenga sentido o necesiten los otros: los clientes, los compañeros, los socios,…
Gracias por tu comentario.
Considero que le gap entre procesos de cambio y resultados prácticos de los modelos de gestión participativos que identifica Javier, no lo genera la falta de ejemplos de referencia sino, esencialmente, la falta de cultura empresarial y voluntad de aplicación por parte de los gestores.
Están ampliamente estudiados los elementos de Innovación organizacional asociados a la motivación de los empleados y la participación como uno de sus factores clave. Estos estudios son llevados a cabo tanto desde disciplinas de la Gestión de empresas como desde las ciencias de comportamiento humano. Los resultados prácticos sobre la mejora competitiva en las organizaciones con modelos de gestión basados en las personas, se analizan en casi todas las escuelas de negocio.
La tendencia en las empresas a reequilibrar las fuerzas o protagonismo de las áreas financieras o “numéricas” respecto a las que intervienen en la cultura, equipos, comunicación, etc. es una evidencia. Y ello no se debe en primer lugar al deseo de democratizar sino, fundamentalmente, a la imperiosa necesidad de incrementar su competitividad.
Los modelos organizativos basados en la jerarquización y la burocratización funcionan cuando el factor humano no es esencial en la generación de valor (principalmente en economías no basadas en el conocimiento). Por ello, no creo que en nuestro contexto estos modelos sean los más familiares, sino los más cómodos para sus gestores.
Ruego disculpéis que en este primer e impulsivo comentario aporte una opinión, de bajo perfil, solo basada en vivencias profesionales y no contribuciones soportadas en experiencias prácticas que profundicen en el estudio de esta temática.
Comprendo y comparto bastante de tu propuesta sobre olvidarnos de las limitaciones que impone el entorno y experimentar, a pequeña escala, desde nuestro ámbito de responsabilidad o campo de maniobra, cómo aportar más sentido a nuestro trabajo.
Pero considero que esta vía puede ser gratificante, fundamentalmente, para la persona pero no tanto para la organización en su conjunto, que recibirá unas gotas demasiado escasas de mejora. Por otra parte, aceptar un “desalineamiento” demasiado alto entre los intereses personales y los de la organización, nos puede hacer perder demasiada eficiencia y terminar afectando a nuestras capacidades profesionales.
Por ello, considero que no debemos renunciar a cuestionar las reglas y normas, ni a hacerlo con pasión y sinceridad, sin artificios ni especulando con el lenguaje. No debemos disimular el deseo de que nuestros interesen personales confluyan todo lo posible con los de la organización, aceptando que puede haber muchos y muy distintos intereses (igual casi tantos como personas).
¿Esto es difícil? Por supuesto que lo es. Pero todos los días hacemos o intentamos hacer cosas difíciles. Nuestros clientes lo pueden confirmar.
No me refería tanto a experimentar a pequeña escala, cuanto a operar desde un nivel superior de consciencia en nuestro día a día. Me refiero a “empezar por mí mismo” para visibilizar el cambio que quiero operar. Creo que, desde una visión sistémica, cuando opero un cambio en una parte de la organización, influyo en su totalidad. Ello requiere ser consciente de cómo yo mismo reproduzco el “modo no participativo” de operar. Como parte del sistema, lo reproduzco de formas a veces no conscientes. Si logro esa consciencia, si percibo los patrones profundos del “operar no participativo”, tengo más posibilidades de cambiar “todo el sistema a la vez”.
Por otro lado, estoy de acuerdo en mantener la honestidad y cuestionar las reglas y normas en las que no creemos, aunque ello comporte asumir riesgos. Y también en la necesidad de dialogar, interactuar sin descanso para alinear visiones, confluir y buscar zonas de interés común entre individuo, equipos y organización.
Gracias por tu comentario, que me ayuda a aclararme más.