Y viejas competencias (todavía no aprendidas) para la nueva era

20 mayo , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación, Liderazgo  | 
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Tengo pendiente continuar la reflexión en torno ¿Hacia dónde va la organización que aprende?, pero antes de hacerlo, quiero revisitar las disciplinas básicas, las 5 que describí de forma sucinta y a vuelapluma en aquella entrada. Coincidiendo con el Foro Global de SoL en París, y dado que son disciplinas sobre las que todavía tenemos mucho que mejorar colectivamente, voy a referirme de nuevo a esas cinco cuestiones que tienen plena vigencia hoy.

En 1991 Peter Senge escribió “La Quinta Disciplina”, que fue la formulación original de “la organización que aprende” y marcó un hito en el mundo del “management” por su amplia repercusión. El dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico formaban las cinco disciplinas de la organización que aprende.

  1. El dominio personal. Es el ámbito en el que el individuo es consciente no sólo de su pensamiento racional, sino también de sus emociones y de las implicaciones de su corporalidad, de forma que es capaz de indagar en las razones que impulsan sus actos. Uno de sus elementos centrales radica en la importancia de crear permanentemente visiones personales, imágenes sobre el futuro basadas en sus valores más significativos, en lo que realmente es importante para él o ella. Implica adoptar una perspectiva de relación con el mundo en el que la persona deja de ser reactiva para ser creativa, y aún consciente de que existen cosas que no se pueden controlar. Incluye entrenar la capacidad de observar el propio pensamiento y el de los otros, suspendiendo el juicio, de forma que se abra una brecha para el cambio, para la posibilidad de nuevas formas de diálogo generativo. El dominio personal se extiende entonces a la capacidad conversacional, al entrenamiento de la conversación de calidad, de forma que los pensamientos, oportunidades, problemas, juicios y sobre todo preguntas, cuestionamientos, fluyen entre el grupo y con el resto del sistema. De esta forma los individuos se hacen más conscientes del paso del tiempo, de la evolución y de los cambios, que no solo son recibidos, sino también promovidos activamente, y ello hace que la organización se convierta en una entidad viva.

    Otro momento del taller celebrado en Team Academy Euskadi

    Otro momento del taller celebrado en Team Academy Euskadi

  2. Modelos mentales. Son las imágenes, supuestos e historias que se tienen acerca de aspectos específicos que llevan a actuar e interpretar las cosas de una manera determinada. El concepto engloba todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, se corresponde con la interpretación individual de una realidad en particular. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en la inconsciencia que de ellos se tiene, lo que ayuda a arraigarlos. Pueden impedir el aprendizaje, pero al observarlos (suspender el juicio) con serenidad pueden ser percibidas las diferencias, e incluso relativizarse para abrirnos a nuevos datos, hechos y experiencias, con lo que pueden ser moldeados y acelerar así el aprendizaje en lugar de atascarlo. Senge propone realizar este cambio a través de la adquisición de aptitudes nuevas que faciliten el comprender cómo funcionan los modelos mentales en las organizaciones y cómo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre esas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación. La primera se relaciona con la toma de conciencia de cómo se forman los modelos mentales y cómo éstos influyen en las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones complejas y conflictivas.
  3.  Aprendizaje en equipo. Va más allá del trabajo en equipo, y subraya la importancia de la capacidad de observación, reflexión y diálogo sobre la forma en la que opera el equipo para modificarla y mejorarla a través del aprendizaje. Es por tanto una capacidad de equipo para generar los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina del dominio personal y de desarrollar una visión compartida, pero realmente se traduce en la capacidad de trabajar juntos, lo que conlleva tres dimensiones críticas:
    • Abordar desafíos y problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de todas las personas para actuar con más inteligencia que una sola.
    • Actuar de manera innovadora y coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás individuos y actúa de forma que complemente los actos de los demás.
    •  Comunicarse continuamente con otros equipos, de forma que se aliente en ellos el aprendizaje, las prácticas y competencias del aprendizaje en equipo.
  4.  Visión compartida. Es una expresión derivada del sentido de visión y destino compartidos de una organización, que se traduce en la visión, los valores, el propósito o misión y las metas. La disciplina de la visión compartida se concentra en la elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de qué es importante y por qué. Ello requiere la práctica del diálogo de calidad de manera constante, entre todos los grupos y personas de una organización, de forma que progrese la consciencia colectiva y puedan crearse el sentido compartido que se formule continuamente. Fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización.
  5. Pensamiento sistémico. Es una disciplina que integra las demás, haciendo un cuerpo coherente de teoría y práctica, recordando que el sistema en su totalidad es más que la suma de las partes, y contiene propiedades adicionales, diferentes. Supone una estructura para observar las interrelaciones más que las partes, para ver patrones de cambio más que imágenes estáticas de las organizaciones. Ayuda a comprender el aspecto más sutil de la organización que aprende, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el núcleo de la organización que aprende hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarla separada del mundo, se sabe conectada a él. En lugar de considerar que factores “externos” causan los problemas, se pasa a pensar que son los propios actos los que crean los problemas que se experimentan. La práctica del aprendizaje organizacional supone descubrir continuamente cómo se crea la propia realidad y cómo podemos modificarla.
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Javier Ruiz

Vivo en Getxo y trabajo en Tecnalia. Me gusta leer, nadar y pasear por la naturaleza. Me interesa investigar y explorar nuevos caminos para desarrollar nuestra capacidad de liderar la innovación de forma individual y colectiva. Para mí ser líder empieza por escucharte a ti mismo y a los demás. Doctor en Ciencias Químicas, en mis veinticinco años de actividad profesional he trabajado en la universidad, la industria y en los centros tecnológicos, donde he dirigido grupos de I+D+i sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Formado como coach por Team Academy Finlandia.

 

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1 comentario


  1. Tendría que leerte más…. me ha gustado mucho este post.

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