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Taller LEAN & LEARN: Entonces ¿no son las herramientas lo importante? (Parte 3)

10 abril , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 
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En el relato del Taller SoL Lean&Learn, he escrito sobre las experiencias empresariales presentadas, y sobre el papel de la formación e información, así como de la implicación de la dirección. Han sido mencionadas 4 dimensiones a considerar para diseñar con éxito el cambio hacia “Lean Project Management”: Dimensión política (poder), dimensión cultural (psicosocial), dimensión individual (existencial) y dimensión tecnológica (herramientas). En esta entrada me voy a referir a esta última.

Las herramientas, los métodos, la tecnología, es lo que atrae más la atención en un primer momento de cualquier propuesta de cambio (con frecuencia mal llamada “implantación”, en un intento de simplificar el proceso). Nos crea la ilusión de sencillez, se basan en la creencia de que “si aprendemos a usar las herramientas, el cambio se producirá por sí solo”. Lo interesante es que nos proporcionan “una vía para iniciar un cambio o mejora”, es como un fenómeno de imitación en diferido: si hago lo que dice el método, mejoraré.Foto Panoramica Tecnalia Lean Project
Cuando avanzamos y usamos las herramientas, aparecen los problemas (no alcanzamos las mejoras que esperábamos, el método no se adapta a todos nuestros procesos…) y necesitamos profundizar en los principios que inspiran el método, adaptarlos, cambiar las herramientas, distinguir lo importante de lo accesorio… y en definitiva, que el cambio de verdad, sostenible, que aporta beneficios, tiene más que ver con nuestro cambio personal y de relaciones entre el equipo de personas, entre funciones, en nuestra orientación al cliente, a los resultados, a los niveles de capacitación y compromiso…
Uno de los participantes en el taller ha apuntado “a posteriori” una reflexión interesante, al señalar cuatro dimensiones a considerar al abordar un cambio: la política, la psicosocial (o cultural), la existencial (lo que cada persona percibe que gana o pierde en el camino) y la tecnológica (las herramientas que usamos).
Los estadísticos de los procesos de cambio dicen que cuando quieres cambiar la cultura/forma de gestionar, o la operativa de un proceso, en cualquier organización nos encontramos con tres colectivos distribuidos en curva de Gaus:
• Entusiastas o usuarios tempranos, ávidos de innovaciones (10%) que adoptarán con facilidad los cambios propuestos.
• Mayoría silenciosa (80%) formada por personas neutras, que irán adaptándose progresivamente a los cambios a medida que éstos se consoliden y extiendan.
• Reacios al cambio (10%), tienden a rechazar cualquier propuesta.
En los tres casos citados se comenzó a trabajar en proyectos involucrando al colectivo de entusiastas o incondicionales. El reto posterior que se afronta es cómo extender los nuevos modos de trabajar de forma “lean” a más personas, más proyectos, más áreas.
Así como la metodología hay que adaptarla a cada Empresa, también la comunicación o difusión debe hacerse de forma personalizada, ya que no es sólo ni fundamentalmente una cuestión de difundir resultados, sino de “hacer y contagiar” con tesón, determinación y auto-exigencia.SemiCollageLean & Learn 26 abril 2015
Finalmente, otra cuestión que en mi opinión ha estado latente en los diálogos mantenidos ha sido la aplicación del método científico versus anticiparse dejándose guiar por la intuición. Y me explico: Kaizen o mejora continua supuso en los años 50 una forma de aplicar el rigor del método científico a la resolución de problemas (identificarlos, reunir hechos y datos, investigar causas para descubrir causas raíz, diseñar soluciones-hipótesis, comprobarlas en el proceso, y si funcionan, extenderlas). Lean y Kaizen van de la mano, pero sabemos también de la importancia de avanzar en ciertas direcciones de forma intuitiva, sin esperar a aplicar formalmente todos esos pasos. Incluso ¿vivimos un tiempo de velocidad en el que el método científico parece ser lento? Posiblemente ambas cosas son ciertas, necesitamos intuición y método riguroso para progresar y hacer mejoras comprobables, evidentes. La cuestión clave es discernir dónde y cuando debemos dar prioridad a cada una de esas vías para tomar decisiones y emprender acciones. Resultó de interés para los participantes observar, reflexionar y conversar sobre el modelo 4I de los procesos clave en los que se produce el aprendizaje en las organizaciones. Pero esa es una cuestión que merece otra entrada.

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Taller LEAN & LEARN ¿De qué hablamos? ¿Qué aprendimos? (Parte 2)

7 abril , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

En la entrada anterior me referí a las experiencias de empresas que tuvieron lugar el pasado jueves 26 de Marzo en el Taller “Lean & Learn”, El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean, organizado por la Asociación para el Aprendizaje Organizativo SoL España. Voy a continuar con el relato de las reflexiones que me suscitó el diálogo que se estableció al hilo de estas experiencias, centradas en torno a tres cuestiones:

1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?

Momento del Taller Lean & Learn

Momento del Taller Lean & Learn

1. ¿Es la formación e información la clave?
En los procesos de formación para capacitar a las personas en los principios, métodos y herramientas lean o ágiles, se produce una diferente asimilación: hay personas que asumen enseguida las claves, sintonizan con ellas y muestran un compromiso para aprender a trabajar de forma lean; mientras que otras, en el mejor de los casos, adoptan “las formas, la terminología” pero sin desarrollar un compromiso por llevar a buen término sus principios sacando el trabajo y llegando a los resultados buscados. Así, uno de los directivos se refiere a errores cometidos por los responsables al buscar el mismo nivel de implicación en todas las personas de la empresa. Es mejor trabajar apoyándose en esos “campeones” o usuarios tempranos que se implican de verdad, para que promuevan y faciliten las prácticas del resto de personas en los equipos de trabajo.

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Taller LEAN & LEARN ¿De qué hablamos? ¿Qué aprendimos? (Parte 1)

31 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

El pasado jueves 26 de Marzo tuvo lugar el Taller “Lean & Learn”, El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean, organizado por la Asociación para el Aprendizaje Organizativo SoL España, que se celebró en la sede de TECNALIA en Madrid. El centro del taller estuvo en compartir y profundizar en las experiencias empresariales, que vinieron de la mano de Persei Consulting, CIDAUT y TECNALIA. A continuación haré una reseña de sus intervenciones y de las reflexiones que han suscitado durante el taller y más allá. Las agruparé en tres apartados:
1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?Foto1

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Conversaciones colaborativas

16 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Coaching  | 

Son aquellas que nos permiten a las personas conectarnos mediante un conjunto de habilidades para escuchar de forma intuitiva, y que aportan un mapa claro de conversación que conduce a la acción efectiva.

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

Las conversaciones colaborativas nos estimulan a cada uno a asumir responsabilidades por lo que creamos conjuntamente. Aquello sobre lo que hablamos (contenido) es importante, pero donde reside el verdadero trabajo es en la manera cómo hablamos entre nosotros (continente). Crear las condiciones para que se produzca el compromiso en la exploración de asuntos complejos que nos desafían requiere diseñar conversaciones que:
• Favorecen la confianza y la responsabilidad entre las partes implicadas
• Estimulan y apoyan la diversidad de perspectivas y formas de pensar
• Emplean la divergencia y el disenso para abrir nuevas posibilidades
• Centran la atención sobre lo que estamos creando cuando estamos juntos
• Se orientan en torno a cuestiones que conectan e impactan nuestras vidas
Son varios los pasos o conversaciones que necesitamos articular, en una secuencia de iteraciones continuas y bucles que se realimentan. Destacamos cinco etapas o tipos de conversaciones:
1. Compartir significados. Poner en común las ideas, preguntas, preocupaciones y metas. Necesitamos comprender desde dónde hablamos cada uno
2. Explorar posiblidades. Se puede contribuir a ello ampliando perspectivas o explorando escenarios potenciales
3. Converger. Elegir puntos sobre los que existe un interés para construir desde la acción común y centrarse en ellos
4. Conversación sobre posibles acciones, próximos pasos que nos lleven en una dirección deseada por todos.
5. Reflexionar y aprender. Compartir las acciones realizadas, lo que hemos descubierto en ellas, dónde estamos ahora, y reiniar los pasos anteriores.

Dado que la conversación está a la base de, entre otras cosas, la creación de valor en empresas, redes y comunidades, son muchas las propuestas para desarrollar esta habilidad tan elemental y a la vez tan difícil de dominar. Me he fijado hoy en la propuesta de Ken Kamer para escribir estas líneas, porque conectan muy bien con nuestro sentido común.

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Lean Readiness Level for Teams

10 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo, Tecnalia  | 

En una entrada anterior me referí a unas ideas básicas que he usado para impulsar formas Lean de trabajar en proyectos. Ya entonces intuí que la forma en que los equipos aprenden a trabajar Lean requería más atención, y en esta entrada me voy a referir a ello. ¿Cómo puede ser descrita y evaluada la práctica Lean de un equipo de forma que le sirva para avanzar? A la respuesta le hemos dado ese nombre en inglés: “Lean Readiness Level for Teams”.

LEAN READINESS LEVEL Desarrollo del EquipoAl progresar en el intento de extender prácticas Lean en el modo de realizar proyectos de I+D+i en TECNALIA, se nos presenta la oportunidad, a los facilitadores o leaners, de dar pistas a los equipos para evaluar el grado de madurez en sus prácticas y aprendizaje. De ahí llamarle “Lean readiness nevel”. Y no se trata tanto de examinar su trabajo por externos cuanto de aportar unas descripciones que ilustren el “mapa de carreteras” evolutivo de los equipos para que puedan auto-evaluarse y orientar las mejoras en sus reuniones retrospectivas.

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Lean & Learn: El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean

27 febrero , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Emprendizaje  | 

Nos hemos referido en varias ocasiones en este blog a los enfoques Lean, y en particular a la Gestión de Proyectos en modo Lean. Los métodos ágiles (scrum, kanban…) están siendo objeto de más interés en los ámbitos de proyectos de innovación, ingeniería, I+D, sistemas de información, y otras actividades de servicios con elevados niveles de complejidad. Posiblemente porque sintonizan con inquietudes, valores y estilos de trabajo de los jóvenes con talento y ganas de hacer proyectos. Eso hace que su uso se extienda sin inyectar demasiada energía y “formalismo metodológico” por parte de las organizaciones. El aprendizaje organizativo de formas de trabajar “Lean” tiene, no obstante, sus particularidades.Lean & Learn

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