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De la Organización Circular de Ackoff a la Halocracia (Parte I)

20 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Diseño, Innovación Social  | 
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Ya en 1981 Ackoff acuñó el concepto de organización circular, que durante esa década se aplicó en una docena de organizaciones americanas de diferentes sectores, con objeto de dar respuesta a tres necesidades percibidas:

  • Hacer operativa la democracia en las organizaciones
  • Aumentar su capacidad de cambio y
  • Mejorar la calidad de vida de las personas en su trabajo
Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Desde entonces, la evolución del concepto se asocia al término “Holacracy” (hay quienes la traducen como Halocracia, si bien no es palabra admitida todavía por la RAE), del que Brian Roberston es pionero en su aplicación y desarrollo en una empresa de software primero, y como consultor después a través de HolacracyOne.  La formulación del concepto en sus principios fundamentales también se mantiene actualizada por esta empresa.

Tras la palabra, se quiere describir un sistema operativo de las organizaciones que permita abordar tanto su gobernanza como las actividades o procesos a través de los que despliegan su propósito (aportan valor a sus clientes). Encierra la paradoja de buscar la superación de los sistemas de gestión tradicionales basados en predecir y controlar, para lograr mayor adaptabilidad y dinamismo; a la vez que promete una legitimidad que surge de un ejercicio del poder (y de la responsabilidad) distribuido y democratizado. Curiosamente, no propone la abolición de la estructura jerárquica (sigue habiendo organigramas), sino su enriquecimiento a través de un funcionamiento o gobernanza orgánica en círculos o consejos formados en torno a cada jefe, en el que participan los subordinados y su inmediato superior. Tales consejos tienen la responsabilidad y autonomía de gestión en su área en cumplimiento de su propósito, y pueden tener además la capacidad de evaluar y sustituir al jefe (pero no su despido). Los consejos tienen las responsabilidades siguientes:

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Hacia nuevos modelos de empresa: El caso de Financiera Maderera (FINSA)

14 octubre , 2014 |  por  |  Innovación Estratégica  | 

Durante los últimos meses he tenido ocasión de conversar con varias personas de esta empresa familiar que también ha sufrido las consecuencias de la crisis, y ha reaccionado no sólo con el ajuste de su capacidad a la demanda del mercado, sino también con cambios de mayor calado. Me ha suscitado gran interés su iniciativa para transformar su modelo de relaciones y promover una evolución de sus personas hacia una mayor autonomía y capacidad de auto-organización del trabajo.Imagen de previsualización de YouTube

FINSA ha sido una empresa pionera en la fabricación de tableros de aglomerado y MDF en la Península Ibérica, que está formada por casi 3000 personas con delegaciones en nueve países y operaciones en más de sesenta. Fundada en 1931 como un pequeño aserradero, ha mantenido un crecimiento sostenido desde entonces hasta nuestros días. En los últimos años sus inversiones se han centrado en ampliar su presencia internacional e incrementar su capacidad de producción, especialmente en productos de alto valor añadido dentro de la cadena de transformación de la madera técnica: tableros de aglomerado y MDF recubiertos de melamina, chapa de madera, rechapado, molduras, módulos de cocina, componentes para muebles, suelos laminados, etc. Gracias a esto, hoy en día FINSA es un referente mundial en el sector.

Consideran de gran relevancia identificar y gestionar una cartera de nuevos negocios en la empresa, y han trabajado sobre esa cuestión recientemente. Así, durante cinco meses mantuvieron dos sesiones mensuales de trabajo para articular sus respuestas a la necesidad de crear nuevos negocios entre un amplio grupo de personas de diferentes funciones y responsabilidades. Han dado prioridad a dos cuestiones:

  • Cómo identificar nuevas iniciativas de negocio) y
  • Cómo hacer avanzar cada iniciativa de nuevo negocio
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Crear Mapas en 4 Dimensiones a través del Teatro de Presencia Social

3 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social, Teoría-U  | 

En entradas anteriores he descrito las herramientas o formas de trabajo que Arawana Hayashi ha diseñado en su Teatro de Presencia Social. Éste original enfoque para liderar el cambio combina ingredientes para cultivar la plena conciencia, el teatro y artes escénicas y las constelaciones organizacionales en el marco de la Teoría U de Otto Scharmer.

Seminario de Arawana Hayashi en Madrid en septiembre de 2014

Seminario de Arawana Hayashi en Madrid en septiembre de 2014

Sin embargo la última de tales herramientas, los mapas de 4 dimensiones no la había incluido, dado que todavía no había experimentado con ella personalmente. Con motivo de la presencia de Arawana en Madrid del 23 al 27 de Septiembre he tenido ocasión de hacerlo, por lo que en esta entrada quiero describirla. Constituye la última de las formas de trabajo del Teatro de Presencia Social y es posiblemente la más compleja de ellas, al contener mayor número de elementos y resultar por tanto más difícil de abarcar. Sin embargo, creo que uno de sus puntos fuertes es la manera de abordar situaciones complejas a través de una síntesis corporal que integra muchos elementos y emplea sensaciones corporales para componer “esculturas” que arrojen luz y permitan aprender acerca de la situación real que abordamos.

Sentido y utilidad

El ejercicio explora las relaciones entre los grupos de interés en un sistema social determinado, y cómo el sistema en su conjunto puede evolucionar desde su situación presente hasta un posible estado futuro. Requiere no obstante que los participantes tengan un conocimiento básico de los papeles de los diversos grupos de interés o elementos presentes en la situación de la que se trata.

Permite a quienes co-crean la escultura y en particular a quien presenta el caso obtener ideas y visiones frescas sobre la situación actual, así como identificar oportunidades potenciales de cambio. De esta forma sienta las bases para co-crear acciones colectivas.

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Radar de la innovación en el sistema de negocio

30 septiembre , 2014 |  por  |  Emprendizaje, Innovación, Libros que INNpulsan  | 

Es así como Wolcott y Lippitz (1) han llamado a su esquema con los elementos de un sistema de negocio. Plantean que la innovación radical o la creación de nuevos negocios debe enfocarse desde el diseño del mismo, y no desde la creación de un producto o servicio simplemente. Pero analicemos más en detalle este esquema.

Variables para innovar en el sistema de negocio (Wolcott & Lippitz, 2009)

Variables para innovar en el sistema de negocio (Wolcott & Lippitz, 2009)

A modo de brújula, este esquema radar consiste en cuatro dimensiones básicas que sirven de anclaje del sistema de negocio: los clientes a quienes sirve el negocio, la oferta que propone, los procesos que emplea y los puntos de presencia que usa para hacer llegar la oferta al mercado. Entre estas cuatro dimensiones se sitúan otras ocho dimensiones relacionadas que configuran el sistema de negocio en su totalidad.

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De la innovación al emprendimiento corporativo: el caso de Unilever España

15 septiembre , 2014 |  por  |  Emprendizaje  | 

Este verano asistí a una charla coloquio de Salvador Vicioso, Director de Desarrollo de Nuevos Negocios de Unilever España, organizado por Deusto Entrepreneurship Centre de la Universidad de Deusto. Me interesaba conocer el enfoque y las prácticas de esta corporación global en relación a la innovación. En esta entrada voy a trasladar mis observaciones sobre ello.

Imagen de previsualización de YouTubeIntroducción: El contexto de una corporación global

Desde la perspectiva de un malagueño que ha trabajado durante años en Unilever, en cinco países tan diferentes como Inglaterra, Suiza, Cuba o España, nos habla con la cercanía y sinceridad de quien practica la lealtad y cariño por su empresa, a la vez que la ecuanimidad de quien se encuentra en la madurez de su carrera profesional y ha visto “casi de todo”. Comienza con la proyección del anterior videoclip, que le sirve para trasladar la idea de la importancia que tiene para ellos la cadena de suministro y de ser excelentes en su gestión: “Ya no basta con tener una buena marca” de productos, nos dice.

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De la innovación al emprendimiento en empresas globales

8 septiembre , 2014 |  por  |  Emprendizaje, Innovación Estratégica  | 

En los últimos tiempos he tenido la oportunidad de conversar con responsables de innovación y desarrollo de negocio de varias empresas industriales de tamaño grande (más de mil empleados) y de carácter global, y es interesante observar cómo el interés por la innovación se encuentra unido e incluso se desplaza hacia el emprendimiento corporativo o intraemprendimiento.

En primer lugar hay algunas consideraciones de contexto que me parece importante hacer. Por un lado, la forma legal de la empresa determina la estructura de relaciones que se establecen entre las diversas sociedades que la forman. Una de las formas societarias extendidas es la de “holding” o grupo de empresas con una propiedad común que crea filiales en cada país, de forma que éstas buscan optimizar el rendimiento a partir de sus activos y de la cartera de productos y servicios de la empresa global. Para ello establecen relaciones bien sea con centros de suministro, si la fabricación de un producto está fuera de España, o con centros de desarrollo, cuando se va a llevar a cabo la fabricación en el país y aquellos se encuentran en otros lugares, algo bastante común en empresas multinacionales. España no cuenta con muchos centros de desarrollo e innovación en este tipo de empresas, salvo cuando se trata de empresas españolas.

Por otra parte, destacar que en los últimos años la logística está jugando un papel determinante en la optimización y eficiencia de este tipo de empresas. Son las innovaciones en este plano las que han determinado mejoras significativas de la eficiencia vía racionalización de cadenas de suministro, uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación para sincronizar las entregas, uso de estrategias “just in time” en la distribución, etc.

Me ha parecido interesante observar lo siguiente sobre sus formas de innovar:

  • Dado que el producto en muchos casos “viene impuesto” por la empresa matriz, así como el proceso y lugar de fabricación, sus grados de libertad para innovar aparentemente se reducen ¿o habría que decir que se amplian? Si consideramos “la innovación en el negocio” como algo más amplio que renovar el producto o servicio, las oportunidades de innovar en el modelo o sistema de negocio crecen. De este modo, en especial en productos de consumo, innovar en la forma de comercialización, en la experiencia de cliente, en la cadena de suministro o en la captura de valor modificando procesos se convierte en una necesidad y en algo común que es objeto de sus principales esfuerzos.
  • Está creciendo la importancia de la cadena de suministro, que se ha convertido en el foco central para su optimización y en muchos casos la viabilidad del producto. Así, hay casos en los que se produce una reingeniería de la cadena de suministro que incluye, cuando es aceptado por la casa matriz, relocalizar la fabricación buscando la reducción drástica de costes. Ello tiene relación, en los productos de consumo, con la pujanza que han cobrado las marcas de distribuidor (marcas blancas), que en España han logrado cuotas de mercado del 45% en algunos productos, con el consiguiente desplazamiento de primeras marcas, normalmente propiedad del tipo de empresas globales de las que hablamos. Las estrategias y métodos “Lean” es normal entonces que hayan cobrado de nuevo interés. Ello tiene relación con el auge de los modelos de negocio “low cost” que ha sido una de las consecuencias de la crisis económica.
  • Vender, vender, vender. Es obvio que este es un imperativo de ahora y de siempre. Todo lo que sea creatividad en los procesos y actos de venta es bienvenido: siempre que tenga resultados. Buscar nuevos canales, aumentar puntos de venta, crear nuevas experiencias para el cliente, mejorar las plataformas de comercio electrónico, y en todo caso desarrollar el espíritu emprendedor son imperativos para tratar de desarrollar los negocios.

Es por todo esto que me atrevo a hablar de un desplazamiento del foco en la “innovación” hacia el “emprendimiento corporativo” o intraemprendimiento.

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