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Video killed the Radio star… o ¿la Teoría U mató a las 5 disciplinas?

22 octubre , 2015 |  por  |  Liderazgo  | 
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Vivimos tiempos en los que la última moda pone a la anterior en el olvido con rapidez. Sea en el vestir, el comer o en las tendencias en la gestión empresarial. La nueva moda, las siglas o el logo que llega hacen furor de manera sobrevenida, sin saber por qué. Es como si la sociedad de masas necesita de nuevas olas para alimentar su evolución, que tiene algo de cíclico o pendular. Imagen de previsualización de YouTube

A la vez, asistimos periódicamente a “revival” que traen algo del pasado al hoy de la moda más rabiosa. Y algo de eso creo que está sucediendo en el panorama del aprendizaje organizacional. Cuando los últimos cursos MOOC (Massive Online Open Courses) organizados desde el MIT sobre la Transformación de los negocios, la socidedad y el yo mediante los U.Labs de Otto Scharmer, las 5 Disciplinas tienen un “revival” interesante, porque son el eslabón perdido en el camino del aprendizaje de las organizaciones, las redes y las comunidades. Constituyen una didáctica evolutiva que nos facilita comprender y practicar el marco de la Teoría U y la presencia transformadora.

Y es que como ya escribimos en este blog, nunca ha sido más relevante para las organizaciones mejorar continuamente su capacidad de conseguir los resultados que desean cultivando las capacidades de las Organizaciones que Aprenden: promover Aspiración, practicar el Conversaciones Reflexivas y entender la Complejidad. Hoy sabemos que las Organizaciones que Aprenden necesitan también reforzar su capacidad de Innovación, de aprender también de lo que nos demanda el futuro, para lo que el marco de la Teoría U aporta una perspectiva nueva y más completa.

¿Por qué son útiles hoy las 5 disciplinas descritas por Peter Senge en 1991?

Hace unos días, en el curso de una conversación con un directivo de una empresa española de tamaño grande del sector primario, descubría algunas claves sobre esta cuestión. Fue cuando me hablaba de la importancia que tiene para activar el cambio en las organizaciones, pasar del nivel 2 de escucha (hechos y datos, conversación en modo debate) al nivel 3 (conversación empática, conexión emocional). Su diagnóstico era que resulta muy difícil en el mundo de los negocios articular conversaciones entre personas y grupos en los que se establezca con fluidez la conversación emocional, consciente, que permite la comprensión del otro y su contexto desde “sentir la emoción que siente él o ella”. Defendía que ese es un umbral que abre grandes posibilidades de cambio positivo en el plano organizativo, de procesos y cadenas de valor.Teoría U y niveles de escuchaHe pensado sobre ello, y creo que ese salto requiere, al menos, crear dos tipos de condiciones en la organización:

  1. Desarrollar un equipo de personas, un grupo organizativo con la misión y capacidad de:
    • Interpretar la realidad organizativa desde la perspectiva de la madurez conversacional de los equipos funcionales y la visión sistémica
    • Intervenir en los diferentes ámbitos de la organización, sabiendo identificar los puntos palanca o puntos de acupuntura, para crear visiones compartidas mediante conversaciones reflexivas que hagan más conscientes los modelos mentales subyacentes, sus limitaciones y potencialidades. Tales intervenciones suelen conllevar dinámicas de coaching grupal, creación de grupos en comunidad de práctica, equipos de alto rendimiento, etc.
    • Tener poder para crear contextos de posibilidad, de cambio y adaptación, es decir, de aprendizaje relevante. Esto significa influir en el diseño organizativo, en la asignación de responsabilidades y composición de los equipos de personas
  2. Articular actividades, servicios o recursos de apoyo en la organización que permitan:
    • Que las personas de la organización puedan entrenarse en aspectos tales como el manejo de estrés, prácticas de la plena conciencia (mindfulness), liderazgo basado en la presencia, habilidades conversacionales, aprendizaje en equipo
    • Intervenciones de coaching personal para impulsar cambios, reforzar la creación de contextos de cambio, desatascar conflictos y no dejar a nadie en el camino

De este modo, la base de personas capaces de usar las 5 disciplinas va en aumento, y se convierte en un activo fundamental para la renovación del negocio y el logro de resultados alineados con la misión de la organización. Es por ello que creo en el gran interés y oportunidad del TALLER Las Organizaciones que Aprenden: Las 5 Disciplinas y la Teoría U que SoL España tiene previsto impartir los días 5 y 6 de noviembre próximos. ¿Has pensado en acudir? Anímate.

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Transformar los negocios, la sociedad y a ti mismo con U.Lab

9 septiembre , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social, Teoría-U  | 

Mañana comienza la segunda edición del curso Transforming Business, Society, and Self with U.Lab, en el que Otto Scharmer y su equipo de la Sloan School (MIT) dinamizan un curso MOOC que en su primera edición de mayo 2015 movilizó a más de 25.000 personas de todo el mundo. Sólo en España, en momentos en los que todavía es difícil organizar con éxito de asistentes cualquier curso, en especial si son temas nuevos, tuvo más de 900 participantes. En esta edición ya somos más de 750 los inscritos.

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El liderazgo que viene: Mindfulness, ética y sabiduría (Parte II)

1 septiembre , 2015 |  por  |  Liderazgo  | 

Limitar la comprensión de la plena conciencia a lo que escribí anteriormente (manejo del estrés, mejora de la inteligencia emocional) no es suficiente, ya que perderíamos el profundo papel que juega como camino de transformación, y en particular su potencial contribución al desarrollo del liderazgo.
Se está produciendo un reconocimiento creciente acerca de cómo los retos actuales de los directivos suponen un ritmo de cambio sin precedentes, enfrentan mayores niveles de complejidad y una turbulencia en los negocios como nunca antes se había producido. Los líderes están preocupados por la imposibilidad de mantenerse al día de todos los aspectos que necesitan saber para hacer correctamente su trabajo. Se encuentran sobrepasados por el ritmo de las cosas. Y ya no es suficiente emplear modelos de “buenas prácticas”, sino que es necesario afrontar el reto del “desarrollo”, esto es, el proceso de cómo lograr “mentes mayores” por expresarlo de una manera simple.
Es necesario más que un desarrollo horizontal de competencias, más que incorporar nueva información en marcos de trabajo existentes. Existe la necesidad de poner mayor énfasis en el “desarrollo vertical” que promueva la progresión a través de estadios de desarrollo humano, que resulte en transformaciones más profundas en las maneras como los líderes aprenden y “son personas”. Esa transformación precisa incluir el cultivo de la ética y de la sabiduría. Líderes que no dedican tiempo a la introspección y a la reflexión son más vulnerables a verse seducidos por recompensas externas tales como el dinero, el poder y la fama. Necesitan presentarse tan perfectos ante los demás que no pueden admitir vulnerabilidad ni reconocer errores.

La meditación y otras prácticas asociadas a la plena conciencia no implican una forma particular de ética, código moral o religión

La meditación y otras prácticas asociadas a la plena conciencia no implican una forma particular de ética, código moral o religión

En términos de liderazgo consciente, es necesario por tanto ampliar el foco desde el manejo de estrés y la inteligencia emocional, hasta incluir aspectos tales como el carácter, la ética y la sabiduría.

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El liderazgo que viene ¿cuál es la relación entre plena conciencia, ética y sabiduría? (Parte I)

21 mayo , 2015 |  por  |  Liderazgo  | 

Parece obvio que la mayoría de nosotros podemos beneficiarnos de prestar más atención al presente, al aquí y al ahora, para saborear más nuestra vida. Tanto nuestra vida profesional como personal mejorarían si fuésemos más hábiles en auto-regular nuestras emociones, siendo menos negativos y reactivos ante sentimientos que nos estresan. Todos nos podemos beneficiar de cultivar más nuestra paz interior y el aprecio por la vida en todos sus detalles. A ello me he referido en entradas anteriores en las que he tratado de desgranar algunas ideas sobre por qué la plena conciencia en los negocios. Y considero que hay mmás que indagar sobre ello, y en particular sobre las conexiones de la plena conciencia (“mindfulness”) con la ética y la sabiduría en definitiva.

Pero la plena conciencia tiene además un sentido más profundo como camino de transformación. Y tiene mucho que aportar al desarrollo del liderazgo. Reconocemos más y más que el ritmo de cambio actual, su complejidad y turbulencia afecta muy directamente al mundo de los negocios, lo que representa retos sin precedentes a sus líderes, que deben operar en nuevos entornos desconcertantes en los que muy poco se sabe con certeza. Es imposible para los ejecutivos hacerse cargo de todas las cosas que deben saber para hacer bien su trabajo. Eso les produce una sensación constante de sobrecarga.

Modelo de los siete niveles en los que R. Barrett clasifica los valores humanos desde los que operamos los individuos, grupos y organizaciones

Modelo de los siete niveles en los que R. Barrett clasifica los valores humanos desde los que operamos los individuos, grupos y organizaciones

Existe pues una necesidad incontestable de nuevos enfoques del liderazgo, ya que los existentes no son suficientes.

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2015 SoL European Workshop, Paris 21 de Mayo: Generar la transformación a través del aprendizaje

5 mayo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

Surge como resultado del Foro Global SoL 2014, de sus conclusiones, y tendrá lugar en cuatro sesiones paralelas que abordarán otros tantos retos:

  • Innovación en educación.
  • Liderazgo en grandes organizaciones.
  • Emprendimiento y educación.
  • Sistemas de cooperación.

    Los encuentros de SoL siempre sorprenden por su original proceso de encuentro y trabajo colaborativo, además de por su contenido

Se trata de talleres para participar en la creación de resultados que sean relevantes para ti, para tu rol profesional y para tu organización: conectar con profesionales, compartir propósito, crear futuro, comprometerte de nuevo con aquello en lo que crees, aprender sobre cuestiones relevantes, producir el cambio. Es un evento para hacernos más conscientes sobre los diferentes enfoques que usamos cuando tratamos de facilitar procesos de transformación complejos. Se trata de integrar nuestros diferentes enfoques con una perspectiva sistémica. Todos los actores implicados usamos modelos, consciente o inconscientemente; y allí los conectaremos de forma consciente. Usamos modelos conceptuales para resolver problemas relacionados con casos de negocio; pero resolver problemas de negocio no nos ayuda necesariamente a crear el futuro que queremos, así que es necesario que hablemos sobre el futuro que queremos crear juntos. Es decir, que en estos talleres vamos a experimentar con esos cuatro enfoques:

  1. Los modelos conceptuales
  2. Los casos de negocio
  3. La resolución de problemas
  4. La co-creación de un futuro común

Exploraremos cómo producir juntos una elevación en las metas de las organizaciones: desde tan solo lograr beneficios hasta lograr deleitar a los clientes; desde hacer la gestión burocrática hasta promover conexiones dinámicas (cadena de valor social); desde el “valor” hasta “los valores”.

Acudimos al taller para mejorar nuestras capacidades emergentes; aprender cómo conectarnos al todo (sectores y personas interconectadas a lo largo de Europa). Es una invitación a formular buenas preguntas mientras co-creamos nuevas prácticas, y no tan solo copiamos “las mejores prácticas” como si de soluciones mágicas se tratase.

Es un encuentro para mejorar el networking y construir acción con ciudadanos europeos que quieren llegar a ser agentes de cambio.

Aprovecha esta oportunidad y no dejes de acudir a Paris esta primavera! No te arrepentirás.

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Taller LEAN & LEARN: Entonces ¿no son las herramientas lo importante? (Parte 3)

10 abril , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

En el relato del Taller SoL Lean&Learn, he escrito sobre las experiencias empresariales presentadas, y sobre el papel de la formación e información, así como de la implicación de la dirección. Han sido mencionadas 4 dimensiones a considerar para diseñar con éxito el cambio hacia “Lean Project Management”: Dimensión política (poder), dimensión cultural (psicosocial), dimensión individual (existencial) y dimensión tecnológica (herramientas). En esta entrada me voy a referir a esta última.

Las herramientas, los métodos, la tecnología, es lo que atrae más la atención en un primer momento de cualquier propuesta de cambio (con frecuencia mal llamada “implantación”, en un intento de simplificar el proceso). Nos crea la ilusión de sencillez, se basan en la creencia de que “si aprendemos a usar las herramientas, el cambio se producirá por sí solo”. Lo interesante es que nos proporcionan “una vía para iniciar un cambio o mejora”, es como un fenómeno de imitación en diferido: si hago lo que dice el método, mejoraré.Foto Panoramica Tecnalia Lean Project
Cuando avanzamos y usamos las herramientas, aparecen los problemas (no alcanzamos las mejoras que esperábamos, el método no se adapta a todos nuestros procesos…) y necesitamos profundizar en los principios que inspiran el método, adaptarlos, cambiar las herramientas, distinguir lo importante de lo accesorio… y en definitiva, que el cambio de verdad, sostenible, que aporta beneficios, tiene más que ver con nuestro cambio personal y de relaciones entre el equipo de personas, entre funciones, en nuestra orientación al cliente, a los resultados, a los niveles de capacitación y compromiso…
Uno de los participantes en el taller ha apuntado “a posteriori” una reflexión interesante, al señalar cuatro dimensiones a considerar al abordar un cambio: la política, la psicosocial (o cultural), la existencial (lo que cada persona percibe que gana o pierde en el camino) y la tecnológica (las herramientas que usamos).
Los estadísticos de los procesos de cambio dicen que cuando quieres cambiar la cultura/forma de gestionar, o la operativa de un proceso, en cualquier organización nos encontramos con tres colectivos distribuidos en curva de Gaus:
• Entusiastas o usuarios tempranos, ávidos de innovaciones (10%) que adoptarán con facilidad los cambios propuestos.
• Mayoría silenciosa (80%) formada por personas neutras, que irán adaptándose progresivamente a los cambios a medida que éstos se consoliden y extiendan.
• Reacios al cambio (10%), tienden a rechazar cualquier propuesta.
En los tres casos citados se comenzó a trabajar en proyectos involucrando al colectivo de entusiastas o incondicionales. El reto posterior que se afronta es cómo extender los nuevos modos de trabajar de forma “lean” a más personas, más proyectos, más áreas.
Así como la metodología hay que adaptarla a cada Empresa, también la comunicación o difusión debe hacerse de forma personalizada, ya que no es sólo ni fundamentalmente una cuestión de difundir resultados, sino de “hacer y contagiar” con tesón, determinación y auto-exigencia.SemiCollageLean & Learn 26 abril 2015
Finalmente, otra cuestión que en mi opinión ha estado latente en los diálogos mantenidos ha sido la aplicación del método científico versus anticiparse dejándose guiar por la intuición. Y me explico: Kaizen o mejora continua supuso en los años 50 una forma de aplicar el rigor del método científico a la resolución de problemas (identificarlos, reunir hechos y datos, investigar causas para descubrir causas raíz, diseñar soluciones-hipótesis, comprobarlas en el proceso, y si funcionan, extenderlas). Lean y Kaizen van de la mano, pero sabemos también de la importancia de avanzar en ciertas direcciones de forma intuitiva, sin esperar a aplicar formalmente todos esos pasos. Incluso ¿vivimos un tiempo de velocidad en el que el método científico parece ser lento? Posiblemente ambas cosas son ciertas, necesitamos intuición y método riguroso para progresar y hacer mejoras comprobables, evidentes. La cuestión clave es discernir dónde y cuando debemos dar prioridad a cada una de esas vías para tomar decisiones y emprender acciones. Resultó de interés para los participantes observar, reflexionar y conversar sobre el modelo 4I de los procesos clave en los que se produce el aprendizaje en las organizaciones. Pero esa es una cuestión que merece otra entrada.

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