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Taller LEAN & LEARN ¿De qué hablamos? ¿Qué aprendimos? (Parte 1)

31 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 
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El pasado jueves 26 de Marzo tuvo lugar el Taller “Lean & Learn”, El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean, organizado por la Asociación para el Aprendizaje Organizativo SoL España, que se celebró en la sede de TECNALIA en Madrid. El centro del taller estuvo en compartir y profundizar en las experiencias empresariales, que vinieron de la mano de Persei Consulting, CIDAUT y TECNALIA. A continuación haré una reseña de sus intervenciones y de las reflexiones que han suscitado durante el taller y más allá. Las agruparé en tres apartados:
1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?Foto1
• Persei consulting: eHealth solutions, que estuvo presentando en tandem entre Roberto Bravo, Director Gerente y Miguel Cabañas, Director Técnico y líder del programa lean (scrumm, agile, metodologías de desarrollo). Dado que se trata de proyectos que implican sistemas de información, su primera aproximación fue introducir scrum y métodos ágiles en el desarrollo de software. Dos años después, también son conscientes de algunos riesgos propios de estos métodos, relacionados con la dificultad para identificar el verdadero valor para el cliente (que no es tiranía para sacar todo lo que se pueda, ni introducir cambios constantemente de forma que el producto nunca está terminado), en ocasiones enmascarado entre varias personas y grupos de su organización, o incluso secuestrado por ciertas personas que actúan como si fueran “todo el cliente”.
• Cidaut, Fundación para la Investigación y Desarrollo en Transporte y Energía. Virginia Ferrari, Responsable de la iniciativa Lean Project Management desde el área de Recursos Humanos, Calidad y Prevención. El desencadenante fue un curso impartido por una empresa consultora con experiencia en Lean, a un área de trabajo. A partir de ahí, se comenzaron a aplicar los aprendizajes de forma metódica en sus proyectos, para luego extender esas prácticas a otros proyectos apoyándose en ese grupo inicial y con la ayuda de una persona del área de calidad y recursos humanos.
• Tecnalia Research & Innovation, cuya presentación la hice yo mismo, como miembro del equipo que impulsa la iniciativa Lean Project. En este caso se hizo una adaptación de los métodos lean, ágiles y scrum a la situación de la organización, seleccionando ingredientes (roles, métodos y herramientas) que se difundieron en talleres de formación-acción con personas de proyectos (primera fase) y áreas piloto (segunda fase). Se busca conectar e implicar en pilotos a personas interesadas que conectan con los principios lean, para extender después esta forma de trabajar en los proyectos y áreas.
El coloquio estuvo embebido en la presentación y discusión de los casos, y destacó una pregunta que nos colocó a todos en posición de explorar nuestra zona de “ignorancia colectiva” más que de nuestras certezas: Quienes presentáis esta experiencia empresarial ¿qué os preguntáis, nos preguntáis, desde vuestras organizaciones para dar el paso siguiente en vuestro aprendizaje organizacional?
Estuvieron muy presentes las reflexiones surgidas al hilo de preguntarnos por las lecciones aprendidas. A este respecto, y al hilo del diálogo surgieron varias reflexiones basadas en las experiencias vividas por los participantes. También me han llegado reflexiones posteriores que incorporo a la mía para escribir las siguientes líneas, que agrupo en tres subtítulos:
1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?

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Conversaciones colaborativas

16 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Coaching  | 

Son aquellas que nos permiten a las personas conectarnos mediante un conjunto de habilidades para escuchar de forma intuitiva, y que aportan un mapa claro de conversación que conduce a la acción efectiva.

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

Las conversaciones colaborativas nos estimulan a cada uno a asumir responsabilidades por lo que creamos conjuntamente. Aquello sobre lo que hablamos (contenido) es importante, pero donde reside el verdadero trabajo es en la manera cómo hablamos entre nosotros (continente). Crear las condiciones para que se produzca el compromiso en la exploración de asuntos complejos que nos desafían requiere diseñar conversaciones que:
• Favorecen la confianza y la responsabilidad entre las partes implicadas
• Estimulan y apoyan la diversidad de perspectivas y formas de pensar
• Emplean la divergencia y el disenso para abrir nuevas posibilidades
• Centran la atención sobre lo que estamos creando cuando estamos juntos
• Se orientan en torno a cuestiones que conectan e impactan nuestras vidas
Son varios los pasos o conversaciones que necesitamos articular, en una secuencia de iteraciones continuas y bucles que se realimentan. Destacamos cinco etapas o tipos de conversaciones:
1. Compartir significados. Poner en común las ideas, preguntas, preocupaciones y metas. Necesitamos comprender desde dónde hablamos cada uno
2. Explorar posiblidades. Se puede contribuir a ello ampliando perspectivas o explorando escenarios potenciales
3. Converger. Elegir puntos sobre los que existe un interés para construir desde la acción común y centrarse en ellos
4. Conversación sobre posibles acciones, próximos pasos que nos lleven en una dirección deseada por todos.
5. Reflexionar y aprender. Compartir las acciones realizadas, lo que hemos descubierto en ellas, dónde estamos ahora, y reiniar los pasos anteriores.

Dado que la conversación está a la base de, entre otras cosas, la creación de valor en empresas, redes y comunidades, son muchas las propuestas para desarrollar esta habilidad tan elemental y a la vez tan difícil de dominar. Me he fijado hoy en la propuesta de Ken Kamer para escribir estas líneas, porque conectan muy bien con nuestro sentido común.

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Lean Readiness Level for Teams

10 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo, Tecnalia  | 

En una entrada anterior me referí a unas ideas básicas que he usado para impulsar formas Lean de trabajar en proyectos. Ya entonces intuí que la forma en que los equipos aprenden a trabajar Lean requería más atención, y en esta entrada me voy a referir a ello. ¿Cómo puede ser descrita y evaluada la práctica Lean de un equipo de forma que le sirva para avanzar? A la respuesta le hemos dado ese nombre en inglés: “Lean Readiness Level for Teams”.

LEAN READINESS LEVEL Desarrollo del EquipoAl progresar en el intento de extender prácticas Lean en el modo de realizar proyectos de I+D+i en TECNALIA, se nos presenta la oportunidad, a los facilitadores o leaners, de dar pistas a los equipos para evaluar el grado de madurez en sus prácticas y aprendizaje. De ahí llamarle “Lean readiness nevel”. Y no se trata tanto de examinar su trabajo por externos cuanto de aportar unas descripciones que ilustren el “mapa de carreteras” evolutivo de los equipos para que puedan auto-evaluarse y orientar las mejoras en sus reuniones retrospectivas.

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Lean & Learn: El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean

27 febrero , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Emprendizaje  | 

Nos hemos referido en varias ocasiones en este blog a los enfoques Lean, y en particular a la Gestión de Proyectos en modo Lean. Los métodos ágiles (scrum, kanban…) están siendo objeto de más interés en los ámbitos de proyectos de innovación, ingeniería, I+D, sistemas de información, y otras actividades de servicios con elevados niveles de complejidad. Posiblemente porque sintonizan con inquietudes, valores y estilos de trabajo de los jóvenes con talento y ganas de hacer proyectos. Eso hace que su uso se extienda sin inyectar demasiada energía y “formalismo metodológico” por parte de las organizaciones. El aprendizaje organizativo de formas de trabajar “Lean” tiene, no obstante, sus particularidades.Lean & Learn

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Medir el progreso de un nuevo negocio con enfoque Lean Start Up

18 diciembre , 2014 |  por  |  Emprendizaje  | 

Cada nuevo negocio tiene unos pocos números clave que se pueden usar para medir el rendimiento y resultados, en este caso primando el aprendizaje más que los resultados económicos (éstos llegan tras un periodo de inversión e incubación). Tales números son clave, tanto para medir el progreso como para identificar los puntos calientes en el ciclo de vida de los clientes en relación a la venta de nuestro producto o servicio.

Etapas en las que medir el progreso de la nueva empresa

Etapas en las que medir el progreso de la nueva empresa

Frente a lo que podemos llamar indicadores “vanidosos” que nos hacen tener la ilusión de que estemos usando indicadores de progreso, es muy importante usar indicadores sencillos que sean accionables (permitan vincular un efecto en los clientes con una causa concreta en nuestras acciones), accesibles (para todos los implicados y con facilidad) y auditables (que puedan comprobarse la validad y significado de los datos obtenidos). Dave McClure, emprendedor e inversor, propone cinco etapas en las que hay que medir el progreso de un nuevo negocio (ver Figura). Aunque este esquema fue concebido para empresas de software, el modelo es útil en otros tipos de negocios, aunque sean tradicionales. Veamos cada etapa y su significado:

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Gestionar Proyectos en modo “Lean”

10 diciembre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Tecnalia  | 

Concentrarse en lo que proporciona valor al cliente y suprimir lo demás, hacer que las personas que realizan los proyectos operen como equipos autónomos eficaces que se autogestionan y aplican métodos ágiles apropiados. Esas son las tres claves para gestionar los proyectos en I+D+i en modo “Lean”, desde la experiencia de Tecnalia.

En más de una ocasión hemos escrito en este blog sobre los métodos “Lean” aplicados a procesos de innovación, y voy a dedicar esta entrada a la gestión de proyectos en modo “lean”. Hace algo más de un año he trabajado en impulsar una iniciativa para adaptar estos métodos y aplicarlos en proyectos de I+D+i en Tecnalia. Formamos una pequeña “oficina de proyecto” para diseñar inicialmente lo que íbamos a proponer aplicar a los equipos de proyecto. La tarea inicial no fue fácil, ya que no queríamos adoptar directamente los métodos ágiles de software (de los que scrum es el más conocido), sino seleccionar aquellas herramientas más adecuados al tipo de proyectos. debido a la existencia de una variedad de proyectos mucho más amplia que del ámbito del software, que iba desde robótica, energía, salud o construcción, por citar sólo algunos. Es por ello que queríamos formular con claridad los principios guía que íbamos a desplegar. Nos llevó algún tiempo, pero los formulamos en tres principios clave:

Principios Lean en Tecnalia

Principios Lean en Tecnalia

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