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El ángulo ciego de un sistema basado en el EGO: El diagnóstico de Otto Scharmer sobre la evolución del pensamiento económico

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Voy a continuar con el resumen de la descripción que hace Otto Scharmer relativa a la transición necesaria de Ego a Eco-sistemas que ya inicié anteriormente. En su último libro Otto Scharmer profundiza en la perspectiva del pensamiento económico, que caracteriza desde una perspectiva evolutiva en relación a la evolución de las sociedades en el mundo.

Glóbulos en una matriz de ópalo. By Siobhan Roth. Photograph by Bill Atkinson

El ángulo ciego del pensamiento económico actual se puede resumir en una palabra: consciencia. Ésta no aparece como una categoría que el pensamiento económico pueda comprender, es algo no éste no percibe. Sin embargo, en la realidad de los líderes de los negocios, el papel del director general tiene mucho que ver con la consciencia, ya que la mayor parte de su trabajo consiste en ayudar a resolver los conflictos entre los grupos de interés para hacer evolucionar positivamente el sistema-empresa. Es decir, facilitar su cambio mediante el paso de ver sólo su punto de vista a observar los problemas desde múltiples perspectivas. A partir del momento en el que cada persona de los diferentes grupos de interés (clientes, accionistas, empleados…) trasciende su propio punto de vista y comienza a apreciar también las perspectivas de los demás, se produce un cambio hacia relaciones más colaborativas y abre la puerta a mejores resultados. Pero a pesar de todo ello, el pensamiento económico continúa sin apreciar la consciencia como un rasgo a utilizar.

Y es que la economía y el pensamiento económico es un reflejo de la evolución de la consciencia humana. La economía moderna se basa en la división del trabajo, y ha traído como consecuencia enormes incrementos de productividad. Pero la misma división del trabajo nos conduce a la pregunta ¿Cómo coordinamos todas estas tareas individuales para lograr una totalidad coherente? Desde esta perspectiva, podemos distinguir cuatro respuestas a esta pregunta, que se corresponden con otras tantas etapas del desarrollo económico:

1.0 Organización social basada en la coordinación centralizada. Esto es, organizarse en torno a una jerarquía y planificación centralizadas, dando lugar a las economía centralizadas (socialismo, mercantilismo), con sus formas tradicionales de valores y niveles de consciencia.

2.0 Organización social basada en la coordinación descentralizada. Involucra organizarse en torno a los mercados y la competencia, dando lugar a un segundo sector, el privado y a la economía del libre mercado. Ello materializa el nivel de consciencia de los sistemas basados en el “Ego”, es decir, que responden a la preocupación por el bienestar de uno mismo.

3.0 Organización social basada en la coordinación dirigida por grupos de interés. Implica organizarse en torno a la negociación y diálogo de los grupos de interés, lo que origina un tercer sector, el social, y la economía del mercado social (capitalismo de grupos de interés). Esta etapa puede ser caracterizada como de un estado de consciencia desde los grupos de interés, que persigue el bienestar de uno mismo y de los grupos de interés más inmediatos.  

4.0 Organización basada en el bien común. Implica organizar la sociedad en torno a una consciencia basada en la acción colectiva como mecanismo para transformar las relaciones entre los grupos de interés desde el modo habitual a otro de co-creación. En este modo de operar, de tipo eco-sistema, existe una consciencia o preocupación por el bienestar no solo de los demás grupos de interés, sino también el de la totalidad.

Aunque cada cultura y cada país realiza su propia evolución a través de las etapas mencionadas, existe una tendencia evolutiva desde la sociedad 1.0 hasta la 4.0. Se da además una complejidad creciente en esos estados, ya que las etapas previas siguen existiendo en las posteriores, de forma que por ejemplo existen instituciones 1.0 y 2.0 dentro de las economías 3.0 y 4.0, pero operan en contextos más amplios que han evolucionado en el sentido mencionado.

Se pueden citar ejemplos históricos de sociedades 1.0 en el mercantilismo del siglo XVIII, o de 2.0 en las economías “laissez faire” de libre mercado del siglo XIX. El siglo XX ha supuesto una evolución hacia una versión de capitalismo más social que ha dado lugar a la sociedad 3.0, con una influencia creciente de los diferentes grupos de interés y de las negociaciones y diálogo entre ellos. También existen ejemplos de cómo el actual modelo 3.0 resulta insuficiente y trae consigo externalidades no deseadas. El fracaso de la cumbre de Copenhague sobre cambio climático, o la intervención de los bancos de Wall Street tras el colapso de 2008 para evitar la regulación bancaria son ejemplos del fallo sistémico del capitalismo 3.0 al enfrentar los desafíos de nuestro tiempo.

national geographic wallpapers visions of earth

De esta forma, la evolución y complejidad de la economía real clama por la evolución de una conciencia 1.0 (habitual), 2.0 (preocupada del bienestar de mi ego) y 3.0 (preocupada del bienestar de mi ego y de algunos de los grupos de interés más cercanos), hacia otra 4.0 que se ocupe del bienestar de uno mismo (ego), de los grupos de interés y del conjunto del eco-sistema. Es decir, que los imperativos económicos de nuestro tiempo claman por una evolución del ser humano desde el “ego” hasta el “eco”, desde un estado de consciencia hasta el otro. Y ello no sólo por razones éticas, sino también por razones económicas, ya que permanecer en los sistemas económicos “ego” ya no es bueno ni tan siquiera para el mundo de los negocios.

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Notas del Taller-Coloquio sobre “Liderar el tránsito de Ego a Eco-sistemas”

El pasado 10 de Julio tuvo lugar el taller-coloquio sobre el último libro de Otto Scharmer organizado por SoL España. He escrito sobre el contenido de su obra, pero ahora me propongo compartir en este espacio algunos aspectos del diálogo suscitado en torno al tránsito de Economías basadas en Ego-Sistemas a otras basadas en Eco-Sistemas, que es la propuesta principal de el libro. Creo que la calidad y nivel de los participantes merece unas palabras.

Imagen del Taller-Coloquio

Imagen del Taller-Coloquio

Sobre el Diagnóstico

Ante el diagnóstico que hace Scharmer, surge la pregunta acerca de su posible ingenuidad ¿es que no toma partido? Cuando afirma “…colectivamente generamos resultados que nadie desea”, parece que no reconoce la mayor responsabilidad por parte de quien ostenta el poder, sea éste económico o político.  Hablamos sobre ello, y no estuvimos de acuerdo, ya que en sus propuestas y en su acción sí toma partido de hecho, y defiende una posición ética y comprometida para abandonar el ego-sistema. De hecho toda su obra constituye una ética de consciencia y compromiso con una realidad en la que sin duda hay opresores y oprimidos. Sin embargo a la vez adopta una mirada ingenua, “limpia” en el sentido de que es capaz de comprender las perspectivas tan diferentes, suspender el juicio y dar la oportunidad al cambio incluso de los más inmovilistas, para proponer una acción conjunta que sea positiva para todos.

Pero nuestro diálogo se centra luego en el marco del proceso U y de sus propuestas. Nos preguntamos si estamos preparados para una sociedad 4.0, o más bien ¿Cúales serían las condiciones para su viabilidad, para avanzar hacia ella?

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Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería

Esta mañana he observado durante un rato el trabajo de un emprendedor de la cocina, Eneko Atxa, del Restaurante Azurmendi. Después he conversado con él para comprender mejor su forma de trabajar e innovar. Algo que quiero plasmar en esta entrada. Había leído sobre él, probado sus platos… y quería acercarme a sus misterios, a su forma dinámica y sencilla de crear nuevos conceptos, nuevas ideas, nuevas experiencias para el cliente, en algo tan entrañable como dar de comer. 

Un rato de charla con Eneko Atxa

El origen de este encuentro es que he escrito sobre el caso Azurmendi, como ejemplo de innovación en servicios. Esta empresa familiar de hostelería, sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y la hostelería (restaurante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la eco-innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina arte y creatividad de Eneko Atxa, su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de identidad estratégica.

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Las desconexiones de un sistema basado en el EGO: El diagnóstico de Otto Scharmer

Ayer día 10 de Julio mantuvimos el Taller de SoL España “Evolucionar de Ego a Eco-Sistemas”, basado en el último libro de Otto Scharmer. Una de las cuestiones que discutimos fue el diagnóstico que hace Scharmer sobre las desconexiones sistémicas del mundo actual, dominado por lo que denomina “Ego-Sistemas”. En esta entrada voy a describir tales desconexiones.

Photo: Annie Griffiths Belt, National Geographic Collection, Visions of Earth, National Geographic, 2008.

Durante el siglo XX la humanidad se dotó de diversas instituciones (ONU, agencias varias, departamentos de estudio en universidades, etc.) para tratar cada uno de sus problemas más acuciantes, pero ¿qué hemos aprendido sobre la forma de afrontar estos problemas? Un aprendizaje muy significativo ha sido darnos cuenta de que este enfoque tipo “silo” para abordar cada problema por separado es ineficaz. Por el contrario, parece ser parte del problema. Y persistimos con el sesgo que supone ver tan solo una parte del iceberg. Es necesario comprender las estructuras que subyacen bajo estos enfoques para comprender profundamente las brechas mencionadas. Se pueden observar así ocho “desconexiones sistémicas” que contribuyen a crear las brechas mencionadas en el post anterior:

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Principios para Innovar “Lean” (Parte 2)

En una entrada anterior me referí a las ideas fuerza o principios tras la etiqueta de “Lean Innovation”. Voy a continuar ahora aquella descripción con los principios restantes, relacionados con crear un flujo de trabajo único y con una cadencia adecuada, así como a prototipar desde el principio de cualquier proyecto de innovación para aprender rápido en interacción con usuarios.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

5.      Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea, haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio, de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la satisfacción por la tarea finalizada.

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Principios para Innovar “Lean”

En una entrada anterior introduje la idea de “Lean Innovation”, y me propongo describir con un poco más detalle las ideas fuerza o principios tras esa etiqueta. Comprenderlos es un primer paso para ponerlos en práctica en las actividades o proyectos de innovación en los que te involucres. Voy a comenzar por los cuatro primeros, que tienen que ver con ir siempre a los lugares donde se produce la acción y puedes “palpar” la realidad, aplazar decisiones clave hasta aprender lo suficiente, practicar una gestión visual con el equipo de proyecto y trabajar con “cajas de tiempo” o periodos fijos para llegar a hitos y entregar resultados.

Chiste sobre Gemba

1.      Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración.

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