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Principios del Aprendizaje Organizacional (SoL)

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Como miembro de la red global de aprendizaje organizacional SoL (Society for Organizational Learning), voy a dedicar esta entrada a repasar los principios, recientemente reformulados, que guían su actividad. Cuando los releo y traduzco, me convenzo aún más del sentido que tienen en nuestros días. Son un mensaje de rabiosa actualidad, que además tiene un carácter universal por definición, y que orientan la acción profesional. Por eso las actividades de esta asociación, SoL, cobran su máximo sentido cuando cuentan con la diversidad de su carácter multinacional, como va a ser el caso del próximo Foro Global SoL de París del 19 al 21 de Mayo de 2014.

El martes 22 de abril te invitamos a participar gratuitamente en un webinar en español en el que hablaremos de este evento tan especial. Puedes inscribirte en:  https://attendee.gotowebinar.com/register/4257457814505420546 

SoL EspañaPrincipios Guía de SoL

Orientación al aprendizaje – Todos los seres humanos nacen con una capacidad y deseo innato de aprender durante toda su vida, lo que debe ser impulsado por todas las organizaciones.

El Aprendizaje es Social – Las personas aprenden mejor en interacción con otros, y la participación en comunidades de aprendizaje es vital para su efectividad, bienestar y felicidad en cualquier entorno de trabajo.

Comunidades de Aprendizaje – Las competencias y logros de las organizaciones son inseparables y dependen de las capacidades de las comunidades de aprendizaje que promueven.

Alineamiento con la Naturaleza – Es esencial que las organizaciones evolucionen para estar en mayor armonía con la naturaleza humana y con el entorno natural.

Capacidades de Aprendizaje Nucleares – Las organizaciones deben desarrollar capacidades individuales y colectivas para comprender cuestiones complejas interdependientes; implicarse en conversaciones reflexivas, generativas; y alimentar aspiraciones individuales y compartidas.

Colaboración Inter-Organizacional – Las comunidades de aprendizaje que conectan diversas organizaciones pueden mejorar de forma significativa su capacidad para el cambio individual y organizacional profundo.

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Las empresas, sistemas humanos guiados por valores (II)

1 abril , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Estratégica  | 

Hemos escrito en este blog de las organizaciones como sistemas humanos guiados por valores. Me interesa seguir profundizando en el tema, porque no hay nada más práctico para activar cambios sostenibles que una buena comprensión del cambio cultural en el que estamos inmersos en cada organización. Richard Barrett[1] (Barrett R. , 2006) ha desarrollado un modelo integral para la transformación cultural. En él propone una escala de siete niveles de conciencia desde los que operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Figura 1, Tabla 1). Cada nivel está centrado en una necesidad existencial que es común a todos los grupos humanos, y los individuos y organizaciones crecen y se desarrollan a medida que aprenden a satisfacerlas. Además, cada nivel se caracteriza por unos valores y comportamientos específicos, de forma que cuando a las personas se les pide que elijan los valores más importantes para ellas o los valores que caracterizan a su organización, es posible ubicar su nivel de conciencia individual y de conciencia de su organización (desde la percepción de cada individuo), lo que sirve de base para acumular los datos de grupos de personas en las organizaciones (medición). De esta forma, Barrett desarrolló las llamadas herramientas de transformación cultural (Cultural Transformation Tools, CTT), que facilitan aproximaciones válidas para “medir” la cultura de las organizaciones, grupos e individuos

Las organizaciones que logran satisfacer las siete necesidades se puede considerar que operan en un nivel de consciencia de pleno espectro. Este modelo ha sido usado desde mediados de los años 90 en miles de organizaciones del mundo, y el estudio de todo ello ha mostrado que esas organizaciones de pleno espectro son las más resilientes y logran mejores resultados por tener la habilidad para responder de forma más adecuada a los retos que afrontan.

A continuación hacemos un recorrido por los diferentes niveles del modelo integral de transformación cultural de Barrett.

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

En el plano individual el nivel 1 corresponde a necesidades físicas, o mejor, aún a valores y modos de actuación propios de un nivel de conciencia de supervivencia[2]. Los niveles 2 y 3 a motivaciones emocionales, de relación y estima. Esos niveles 1 a 3, en las organizaciones se corresponden a un modo de operar centrado en satisfacer necesidades básicas del negocio: buscar la rentabilidad, satisfacer a los clientes y lograr buenos rendimientos de procesos y sistemas, enfatizando la satisfacción del propio interés de la organización y sus propietarios.

Los niveles 5, 6 y 7 se centran en la cohesión interna, en construir alianzas que sean mutuamente beneficiosas para todos los socios y en prestar un servicio de valor a la sociedad y al entorno local. Es decir, que el foco está en mejorar el bienestar común a todos los grupos de interés: clientes, empleados y sociedad. Este plano corresponde en el individuo a satisfacer necesidades denominadas espirituales, y suponen una expansión más matizada y precisa del plano de “autorealización” de Maslow.

El foco del nivel 4 se ha denominado el de la transformación, ya que actúa como bisagra para pasar de estilos de mayor rigidez, basados en los temores y en jerarquías autoritarias, hacia formas de gobernanza más abiertas, inclusivas, de gestión más compartida, que potencian el papel de los empleados para operar con libertad y responsabilidad.

Las organizaciones que están focalizadas exclusivamente en la satisfacción de las necesidades básicas (niveles 1-3) no son habitualmente líderes en sus mercados, ya que aunque puedan ser eventualmente exitosas, no se muestran capaces de adaptarse a condiciones cambiantes ni empoderar a sus empleados, al estar más centradas internamente, con funcionamiento más rígido y burocrático. Así, cuando los valores dominantes que caracterizan la cultura están centrados en esos niveles de forma exclusiva, no se alimentan la creatividad y la innovación, y lleva asociados un menor entusiasmo y motivación de los empleados, que a menudo operan desde el temor. Niveles de frustración y estrés significativos hacen que no se perciba la organización como un lugar atractivo para trabajar.

Por el contrario, las organizaciones centradas exclusivamente en los niveles altos (5 a 7), suelen carecer de las habilidades necesarias para operar con efectividad en los mercados, por ser poco eficaces, no centradas en los clientes y poco hábiles en la gestión de las finanzas y recursos, como si estuvieran poco afianzadas en la realidad de su negocio.


[1]Durante el año 2012, en el contexto de un proyecto de especialización, se hizo una evaluación de tres modelos diferentes que actualmente están siendo más empleados en el cambio cultural de las organizaciones (Human Sinergistics, El líder extraordinario de Zenger& Folkman, y el de Barrett Values Centre, habiéndose elegido este último por su rigor y a la vez facilidad de uso. Previamente se había trabajado con el modelo de Hall y Tonna (ver Anexo II), que se descartó en esta ocasión por su complejidad.

[2]Este matiz marca una diferencia entre el modelo de Barrett y el de Maslow. Según éste, las personas operan desde una escala de necesidades hasta que las satisfacen. Sin embargo, Barrett habla de planos de conciencia y valores desde los que actuamos. Por ejemplo, un individuo puede actuar buscando maximizar sus ingresos económicos aún cuando dispone de todo lo necesario, persiguiendo enriquecerse aún más. Pese a tener satisfechas sus necesidades básicas, continúa operando desde el nivel de conciencia de supervivencia.

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Las empresas, sistemas humanos guiados por valores

3 marzo , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Estratégica  | 

Con motivo de la intervención y el diseño de procesos de transformación en una organización, voy a referirme de nuevo a la necesaria dimensión cultural para que las transformaciones sean sostenibles, evolutivas. Ya fue abordado en est blog el modelo de Barrett Values Centre, que por su madurez, enfoque y trayectoria, lo elegimos aquí como un marco de referencia valioso para usarlo en procesos de cambio. Merece la pena invertir en comprender mejor la dimensión cultural de las organizaciones y grupos humanos, y eso nos lleva a los valores, a la visión que sirve de guía y que perdura en el tiempo mucho más que todo lo demás. Los valores reales, no los que se escriben en carteles de vez en cuando.

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones

Los niveles de conciencia desde los que operan las organizaciones, según el modelo Barrett

 

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Evolución de los métodos de investigación y transdisciplinaridad (I)

10 febrero , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social  | 

La complejidad del mundo actual evoluciona, y los métodos para comprenderla también lo hacen. Pedimos más a la ciencia: que resuelva, tanto los problemas específicos de una realidad fragmentada, propios de disciplinas especializadas, como los problemas globales que abordamos en la humanidad: los llamados grandes retos sociales (“Grand Challenges”). Y a medida que nos movemos de los primeros hacia los segundos, necesitamos nuevos métodos de trabajo, de investigación, construidos desde la multidisciplinaridad, para dar nuestras mejores respuestas a los retos que afrontamos colectivamente. Por eso dedico esta entrada a reflexionar, desde mi experiencia, sobre los métodos de investigación y el discernimiento en su uso. No sólo lo creo de importancia para el investigador, sino también para el ciudadano consciente, que participa de una sociedad cada vez más difícil de comprender sólo desde cada disciplina del conocimiento.

Cuando comencé mi vida profesional pasaba muchas horas en un laboratorio químico. Corrían los años 80, y entonces empecé a interesarme por el método científico. Me sentía perdido entre la complejidad del trabajo de laboratorio, y su lejanía con la información de libros y publicaciones científicas. Me faltaban muchos eslabones. Así comenzaron mis primeras indagaciones en los métodos empíricos de investigación, más allá de lo aprendido durante los años de universidad. Tales métodos eran la base del desarrollo científico contemporáneo, especialmente apropiado para las ciencias de la naturaleza, física, química… Esta presentación os puede servir para repasarlos.
El cambio del espacio de laboratorio químico al mundo de la empresa me hizo casi olvidar y relativizar mucho la importancia del método científico. Los métodos de calidad con su gran cantidad de modelos, técnicas y herramientas ocuparon mucho tiempo de mi vida en los años 80 y 90. Pero con el paso del tiempo, volvió mi interés por el método científico, esta vez más vinculado al dominio de las ciencias sociales y de las organizaciones, del comportamiento humano en éstas.

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Liderazgo basado en la presencia a través del “Social Presencing Theatre” y Arawana Hayashi (III)

4 febrero , 2014 |  por  |  Innovación Social, Liderazgo, Teoría-U  | 

En entradas anteriores me referí a la relación de prácticas o métodos de trabajo que Arawana Hayashi incluye en su “Teatro de Presencia Social”. Voy a terminar esta serie explicando en esta entrada las últimas dos prácticas que propone Arawana: Los casos clínicos y La danza de las semillas (de futuro).

Imagen de previsualización de YouTube Y es que trabajar mediante el método del caso clínico, con un ponente que presenta su caso, y tres consultores que le ayudan, genera descubrimientos muy interesantes para el ponente. A diferencia de cómo Otto Scharmer lo trabaja, basado en la conversación, Arawana nos propone indagar con la sabiduría del cuerpo antes de iniciar la conversación más racional. Por eso en este caso el ponente, tras una breve descripción de su reto, situación o problema, busca una postura inicial que expresa su posición actual. Entonces son los consultores de su equipo quienes reaccionan expresando una postura que refleja su comprensión de la situación y cómo evolucionarían ante ello según lo que sienten en su cuerpo. Es a partir de ahí cuando cada uno explica el sentido que le da a sus movimientos, para que el ponente dé una nueva respuesta a su caso y encuentre una evolución en función de lo que ha recibido del grupo como feed back.

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