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Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería

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Esta mañana he observado durante un rato el trabajo de un emprendedor de la cocina, Eneko Atxa, del Restaurante Azurmendi. Después he conversado con él para comprender mejor su forma de trabajar e innovar. Algo que quiero plasmar en esta entrada. Había leído sobre él, probado sus platos… y quería acercarme a sus misterios, a su forma dinámica y sencilla de crear nuevos conceptos, nuevas ideas, nuevas experiencias para el cliente, en algo tan entrañable como dar de comer. 

Un rato de charla con Eneko Atxa

El origen de este encuentro es que he escrito sobre el caso Azurmendi, como ejemplo de innovación en servicios. Esta empresa familiar de hostelería, sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y la hostelería (restaurante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la eco-innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina arte y creatividad de Eneko Atxa, su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de identidad estratégica.

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Las desconexiones de un sistema basado en el EGO: El diagnóstico de Otto Scharmer

Ayer día 10 de Julio mantuvimos el Taller de SoL España “Evolucionar de Ego a Eco-Sistemas”, basado en el último libro de Otto Scharmer. Una de las cuestiones que discutimos fue el diagnóstico que hace Scharmer sobre las desconexiones sistémicas del mundo actual, dominado por lo que denomina “Ego-Sistemas”. En esta entrada voy a describir tales desconexiones.

Photo: Annie Griffiths Belt, National Geographic Collection, Visions of Earth, National Geographic, 2008.

Durante el siglo XX la humanidad se dotó de diversas instituciones (ONU, agencias varias, departamentos de estudio en universidades, etc.) para tratar cada uno de sus problemas más acuciantes, pero ¿qué hemos aprendido sobre la forma de afrontar estos problemas? Un aprendizaje muy significativo ha sido darnos cuenta de que este enfoque tipo “silo” para abordar cada problema por separado es ineficaz. Por el contrario, parece ser parte del problema. Y persistimos con el sesgo que supone ver tan solo una parte del iceberg. Es necesario comprender las estructuras que subyacen bajo estos enfoques para comprender profundamente las brechas mencionadas. Se pueden observar así ocho “desconexiones sistémicas” que contribuyen a crear las brechas mencionadas en el post anterior:

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Principios para Innovar “Lean” (Parte 2)

En una entrada anterior me referí a las ideas fuerza o principios tras la etiqueta de “Lean Innovation”. Voy a continuar ahora aquella descripción con los principios restantes, relacionados con crear un flujo de trabajo único y con una cadencia adecuada, así como a prototipar desde el principio de cualquier proyecto de innovación para aprender rápido en interacción con usuarios.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

5.      Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea, haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio, de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la satisfacción por la tarea finalizada.

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Principios para Innovar “Lean”

En una entrada anterior introduje la idea de “Lean Innovation”, y me propongo describir con un poco más detalle las ideas fuerza o principios tras esa etiqueta. Comprenderlos es un primer paso para ponerlos en práctica en las actividades o proyectos de innovación en los que te involucres. Voy a comenzar por los cuatro primeros, que tienen que ver con ir siempre a los lugares donde se produce la acción y puedes “palpar” la realidad, aplazar decisiones clave hasta aprender lo suficiente, practicar una gestión visual con el equipo de proyecto y trabajar con “cajas de tiempo” o periodos fijos para llegar a hitos y entregar resultados.

Chiste sobre Gemba

1.      Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración.

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Liderar desde el futuro que emerge para facilitar la evolución de ego a eco-sistemas

El próximo jueves 10 de julio a las 15:30h celebraremos, como actividad de la Asociación para el Aprendizaje Organizacional, SoL, un coloquio taller sobre este tema, basándonos en la obra de Otto Scharmer. ¿Quieres participar? No tienes más que dejar un comentario a este post para indicarnos tu asistencia. Puedes ver aquí más Invitación Taller Teoría U SoL España Julio 2014. Pero en esta entrada te pongo en antecedentes sobre el tema.SoL España

En un momento de cambio acelerado y profundo ¿Cómo liderar desde el futuro que emerge? ¿Qué marco de evolución económica nos puede guiar en el tránsito? ¿Qué estrategias pueden ayudarnos a servir de vehículo para activar una mayor consciencia del sistema en su totalidad? Otto Scharmer ensaya algunas respuestas a estas preguntas en su último libro (Scharmer & kaufer, 2013). Como si se tratara de un iceberg, podemos ver los síntomas del momento actual que nos resultan visibles y que Scharmer clasifica como brecha ecológica, brecha social y brecha cultural-espiritual.

a)      Brecha Ecológica. Tiene que ver con una profunda desconexión del ser humano con la naturaleza. Asistimos a una degradación de los recursos naturales del planeta a escala masiva, usando más recursos no renovables cada año. Aunque sólo tenemos un planeta tierra, dejamos una huella ecológica de 1,5 planetas. Es decir, que usamos un 50% más de los recursos que el planeta puede regenerar para satisfacer nuestro consumo actual. Como consecuencia de ello desaparece una tercera parte del suelo cultivable del planeta en los últimos cuarenta años, con los niveles de las capas freáticas (agua en el subsuelo) en continua disminución y los precios de la alimentación en alza (se prevé un incremento de los precios de la alimentación hasta duplicarse en 2030).Imagen U "Logo"

b)      Brecha Social. Que tiene su origen principal en la diferencia de ingresos entre las personas. De los 7200 millones de personas que habitan el planeta, más de dos mil quinientos millones subsisten con unos ingresos inferiores a dos dólares americanos diarios. Aunque se han realizado avances en la lucha contra la pobreza en el mundo, y esta cifra se reduce progresivamente, aumenta la polarización o las diferencias entre ricos y pobres. Según Oxfam, la riqueza total de las 85 personas más ricas es igual a la de los 3,600 millones de personas en la mitad inferior de la economía mundial, y la mitad de la riqueza del mundo es propiedad de sólo el 1% de la población.

c)       Brecha Cultural-Espiritual. Se refiere a la desconexión del ser humano consigo mismo, esto es, entre el ser actual y el ser futuro que representa su mayor potencial de desarrollo. Esta brecha se manifiesta en el crecimiento de enfermedades psíquicas tales como la depresión o la ansiedad, y que son síntomas de una brecha creciente entre las acciones reales de las personas y quienes realmente son o lo que sería su expresión más legítima como seres humanos.

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Referencia del Libro: Scharmer, O., & kaufer, K. (2013). Leading from the emerging future. From ego-system to eco-system economies. San Francisco: Berrett Koehler.

 

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¿Qué es “Lean Innovation”?

Sehested y Sonnenberg (2011) publicaron el libro “Lean Innovation”, en el que presentan una serie de principios que permitirían lograr un liderazgo más efectivo de las iniciativas de innovación. La noción “lean” o ágil fue aplicada originalmente en los ámbitos de la producción, “lean manufacturing”[1], para extenderse después a otras operaciones de la empresa, como la logística, el diseño y la gestión en general. Ha sido empleada en organizaciones de todo el mundo desde la mitad del siglo XX.

Más recientemente se ha formulado y desarrollado el enfoque “Lean Startup” como una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes. De esta manera las compañías, especialmente startups pueden diseñar sus productos o servicios para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto. Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries (Ries, 2012), teniendo en mente compañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido en todo el mundo.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

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