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Kemen: Hasta pronto!!!

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El 25 de setiembre tuvimos la última sesión del programa KEMEN. Fue en Bilbao Eutokia con un sol radiante que acompañaba nuestros ánimos. Un día para la valorar los aprendizajes y experiencias vividas y, por su puesto, celebrarlas.

Aunque ya hemos hablado de Kemen este blog,  por recordar,  el objetivo del programa ha sido la capacitación en competencias emprendedoras para la generación, desarrollo, maduración de ideas y de puesta en marcha de nuevas líneas de actuación y negocios propios.  Aunque el día marcó  el punto final de una actuación concreta, el programa ha contribuido y seguirá aportando en el  camino de emprendimie nto que están realizando las personas participantes del programa.Entrega diplomas

El programa KEMEN se ha diseñado siguiendo la metodología Team Academy de aprender haciendo con la premisa clave “El aprendizaje se materializa esencialmente en el hecho de aprender en la acción y la reflexión posterior”. 

El programa se ha basado en el entrenamiento grupal creándose una comunidad de personas emprendedoras. Las personas participantes han desarrollado y potenciado habilidades de liderazgo personal, liderazgo de equipos, creación de marca, gestión y relación con clientes potenciales y nuevos clientes, creación de producto y servicios y su puesta en marcha, diseño del modelo de negocio soporte a su proyecto, etc. Y en todo momento nos han acompañado las lecturas y las reflexiones posteriores y el aprendizaje en comunidad.

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¿Qué hace atractiva una oportunidad?

17 septiembre , 2013 |  por  |  Emprendizaje, Libros que INNpulsan  | 

La pregunta sobre si una oportunidad identificada funcionará o no lo hará está presente en la vida de cualquier emprendedor. Emprender en serio una oportunidad requiere, antes de elaborar un plan de negocio, realizar múltiples pruebas y contrastes en el mercado. Son varios los dominios que deben considerarse al explorar e incubar una nueva oportunidad. El esquema de la figura contempla cuatro dimensiones relacionadas con el mercado y el sector que satisface sus necesidades, tanto a nivel macro como micro, para evaluar y comprender la naturaleza y tipo de oportunidad. Pero tales dimensiones enfocadas al análisis externo, deben combinarse con una mirada cuidadosa al equipo emprendedor, a esas personas clave que se encuentran en el centro del desarrollo de la oportunidad, sea dentro o fuera de organizaciones existentes.

Dominios en los que evaluar el atractivo de nuevas oportunidades (Adaptado de Mullins 2010)

El mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad no son la misma cosa. Un mercado consiste en un grupo de clientes actuales y/o potenciales con el deseo y capacidad de comprar productos o servicios que satisfagan un tipo particular de necesidades. Así pues, un mercado está constituido por compradores, sean personas u organizaciones con sus necesidades, pero no son los productos ofertados los que configuran el mercado. Por otra parte, un sector o industria está conformado por vendedores, habitualmente organizaciones, que ofrecen productos o tipos de productos que son similares y sustitutos próximos unos a otros. Pueden coexistir varios sectores o industrias que sirven a un mismo mercado de necesidades, como es el caso de los supermercados, los bares y restaurantes o las máquinas de “vending” para satisfacer la necesidad de “comer entre horas” que tienen las personas que trabajan. Esta distinción es importante, ya que valorar la medida en que un mercado es atractivo para emprender una oportunidad de negocio es diferente a valorar lo atractivo de un sector en el que se entrará a competir.

Por otra parte, es necesario considerar tanto la perspectiva macro del mercado y del sector, como la perspectiva micro. Pero además, las claves para evaluar y desarrollar los emprendedores y sus equipos humanos no se encuentran simplemente en sus curriculum vitae o en valorar su carácter emprendedor.

Los siete dominios representados en la figura no tienen la misma importancia entre ellos, ni son aditivos en el sentido de poder evaluar su atractivo en una escala numérica que permita sumar el atractivo total de la oportunidad. Tampoco es suficiente con aplicar una lista de comprobación a cada dominio. La realidad es más compleja, y una combinación inadecuada de situaciones en dichos dominios puede hacer fracasar el intento de aprovechar una oportunidad. Por otra parte, cuando el atractivo de unos factores es grande, ello puede compensar la debilidad de otros. Existen oportunidades muy atractivas que pueden encontrarse también en mercados o industrias poco atractivas en sí mismas. El marco de análisis reflejado en la figura puede resumirse en el intento de respuesta a tres preguntas clave:

·         ¿Son atractivos el mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad?

·         ¿Ofrece beneficios claros al cliente, a la vez que una ventaja sostenible sobre otras soluciones para satisfacer sus necesidades?

·         ¿Puede el equipo emprendedor lograr los resultados que busca y promete a otros?

Pero ¿cómo puede evaluarse lo atractivo de un mercado? Hay que adoptar siempre la doble perspectiva macro y micro. Esta última es muy importante, porque un mercado puede estar en crecimiento

Este modelo, propuesto por Mullins y basado en su experiencia de trabajo con emprendedores, recoge de forma razonada los principales dominios en los que fijarse para evaluar el atractivo de una oportunidad de negocio. Adopta para ello la perspectiva del inversor que está considerando aportar recursos en una nueva iniciativa empresarial, y que por tanto busca reducir los riesgos y maximizar el retorno de su inversión. Echo en falta en su esquema dimensiones de sostenibilidad social y ambiental, que actualmente cobran una importancia creciente, no solo por influencia en la sostenibilida económica. Creo que estas consideraciones deben ser tenidas en cuenta en todo caso, pero con más motivo si cabe en todos los programas públicos de apoyo a nuevas iniciativas empresariales. ¿Qué pensáis vosotr@s?

 

Mullins, J. (2010). The new Business Road Test. What entrepreneurs and executives should do before writing a business plan. Third Edition. London: Prentice Hal.

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Emprender oportunidades de nuevos negocios sostenibles

5 septiembre , 2013 |  por  |  Emprendizaje  | 

Desde hace algún tiempo estoy explorando la problemática de la incubación de nuevas oportunidades, en un momento en que empresas, instituciones y otros agentes miran en esa dirección en busca de la “piedra filosofal” que permita reactivar la economía. Dado que hace muchos años estudié química, soy escéptico acerca de la posibilidad de encontrar esa piedra. Sin embargo, el viaje de búsqueda merece la pena, por lo que encuentras en el camino. Encontrar los aspectos probados o de consenso entre las comunidades de emprendedores, investigadores y líderes empresariales es una de las primeras cosas que intento, y a lo que dedico esta entrada, aún a riesgo de caer en obviedades.

Al pensar en las oportunidades, una de las primeras consideraciones tiene que ver con la visión de proceso, esto es, las etapas en el ciclo de vida de las oportunidades:

  1. Identificación. En esta fase hay ingredientes como el descubrimiento y la percepción de hechos que permiten “leer una oportunidad”, pero también de creación de la misma. Volveré sobre esta cuestión más tarde.
  2. Desarrollo. Incluye explorar, contrastar, madurar lo que ha sido identificado para comprobar hipótesis principales que harían viable aprovechar la oportunidad
  3. Aprovechamiento o explotación. Tras evaluar si lanzarse a la aventura del nuevo negocio, sea de forma legalmente separada o dentro de otra empresa existente. Esta fase caracteriza y define el emprendimiento, sin ella lo anterior pierde sentido, aunque sea necesario hacerlo dada la elevada mortandad de las nuevas ideas de negocio.

 Todas las personas tenemos ideas, pero algunas de ellas son grandes ideas que encierran tras de sí buenas oportunidades. Pero ¿de dónde surgen las grandes oportunidades? ¿Cómo nacen? Diversos autores, a partir de estudios empíricos, han agrupado las fuentes de las nuevas oportunidades en cuatro tipos:

  1. Oportunidades creadas por macro-tendencias. En este capítulo añadiría un matiz: no se trata sólo de tendencias “leídas a posteriori”, sino también de “grandes retos de las sociedades” que se formulan desde diferentes ámbitos (por ejemplo la Comisión Europea)
  2. Oportunidades encontradas a partir de convivir y experimentar problemas de clientes
  3. Oportunidades creadas a través de la investigación científica
  4. Oportunidades que han sido probadas en otros lugares y que puedes perseguir allí donde esperas hacer negocios

He denominado el título de esta entrada como “nuevos negocios sostenibles”, para destacar la pertinencia de integrar más y mejor el emprendimiento social en el proceso emprendedor colectivo. No se trata sólo del necesario crecimiento del “emprendimiento social”, sino de integrar más y mejor esa dimensión en la concepción de los nuevos negocios. Equilibrar, desde la percepción y concepción de la oportunidad, la sostenibilidad social y ambiental como estrategia para lograr la viabilidad económica. Echo en falta en todos los nuevos métodos y siglas que nacen muy frecuentemente en la maquinaria del management norteamericano (lean start-up, modelos de negocio…) una integración real de la sostenibilidad no sólo económica sino también social y ambiental en las mismas.

 Individuo emprendedor versus oportunidad existente

Aunque la tradición investigadora del emprendimiento ha primado el estudio disciplinar separadamente, dando lugar a un mosaico de enfoques y teorías según disciplinas (contabilidad y finanzas, economía, gestión empresarial, psicología, sociología o gestión de operaciones son las más conocidas implicadas en investigar sobre el emprendimiento), se pueden mencionar algunos puntos de interés común:

Dibujo de Imageo, que conecta con un interesante artículo de Rafael Zaballa en Madri+d

  • Conexión de individuo emprendedor y oportunidad. Incluye el estudio del perfil de las personas emprendedoras a lo largo de todo el proceso, así como de las oportunidades y su naturaleza y origen.
  • Riesgo de emprender, que incluye la clasificación y evaluación de los riesgos a lo largo de proceso, desde la identificación hasta la explotación de la oportunidad, así como las consecuencias de su evaluación en las decisiones de los emprendedores.
  • Construcción de identidad emprendedora como elemento central de la motivación para emprender.

De los tres, quiero referirme ahora al primero, en el que ha dominado el enfoque tradicional de investigación que considera el descubrimiento emprendedor como un fenómeno que viene a cubrir los fallos del mercado. Desde el realismo crítico se sostiene la existencia de “oportunidades objetivas” que explican la existencia de múltiples emprendedores que compiten por una misma necesidad de mercado no cubierta (fallo de mercado u oportunidad). Frente a esa visión, la teoría de la estructuración que emerge con fuerza en la última década, sostiene que la clave para avanzar en nuestra comprensión del proceso emprendedor es el estudio del nexo de unión emprendedor-oportunidad. Más que una oportunidad preexistente, es el individuo quien tiene ideas que las desarrolla hasta convertirlas en oportunidades a través de un proceso de promulgación o iteración recursiva en el tiempo, es su acción la que conduce la idea hasta su explotación como oportunidad.

Es decir, que de explorar la incubación me encuentro explorando además el proceso de emprender. Y no quiero enfatizar la figura del “individuo emprendedor”, poniéndolo en el centro como si de un héroe se tratara. El proceso de descubrimiento emprendedor en de carácter social, colectivo, del sistema de innovación en su conjunto. Por eso incluye también el intraemprendimiento desde empresas existentes como un elemento central, así como los agentes y mecanismos de financiación, o los agentes de conocimiento (Universidades, Centros de Investigación…). En todo caso involucra “Redes y Equipos Emprendedores”. Pero de eso trataré en otras entradas.

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Resumen del libro “Que mi gente vaya a hacer surf” (2 de 2)

12 agosto , 2013 |  por  |  Emprendizaje, Libros que INNpulsan  | 

 

En una entrada anterior iniciamos el resumen de este libro, que pasaremos a completar ahora. Continuamos así con las filosofías de la empresa Patagonia sobre producción, distribución, imagen, financiera, de recursos humanos, dirección y filosofía ecologista, que se resumen a continuación.

Filosofía de producción

Cuando un producto lleva su marca deben trabajar de modo cercano y eficaz con sus proveedores y contratistas, a fin de reproducir su patrón con la mayor exactitud.

Hay 6 principios que a su entender (Yvon Chouinard) son esenciales para lograr la ejecución fiel de sus diseños:

1.       Implicar al diseñador y al productor.
2.       Desarrollar relaciones duraderas con los proveedores y contratistas.
3.       Valorar en primer término la calidad frente a la puntualidad en la entrega y bajo coste.
4.       Lánzate, pero antes haz tus deberes.
5.       Mide dos veces, corta solo una (buscar el error al principio del proceso).
6.       Tomar prestadas ideas de otras disciplinas (abrazar el cambio).

Filosofía de distribución

Muy pocas empresas además de Patagonia venden sus productos al por mayor a los distribuidores, en sus propios establecimientos de venta minorista, por correo e Internet y además en todo el Mundo. Esta diversidad en la distribución ha sido para ellos una ventaja formidable.

Algunos rasgos de su modelo de negocio son los siguientes:

  • La actividad de venta por correo exige un buen fondo de existencias para poder dar un servicio inmediato. 
  • La venta a través de Internet requiere constantes cambios en el sitio web.
  • La venta minorista exige una buena organización en la exposición de los artículos y un excelente manejo y formación del personal que atiende al público.
  • La actividad mayorista tradicional opera fundamentalmente como un simple negocio de distribución: traer la mercancía hasta tu almacén y enviarlo después.

Filosofía de imagen

La imagen de Patagonia surge directamente de sus valores, de sus propósitos y de las pasiones de sus fundadores y empleados. Su imagen es un reflejo directo de quienes son y en lo que creen. En el corazón está su compromiso con el lado salvaje de la naturaleza y del deporte. La imagen de Patagonia es una voz humana. Expresa la alegría de la gente que ama el mundo, que vive de modo apasionado sus principios y creencias y que desea influir en el futuro.

 Filosofía financiera

Se esfuerzan por equilibrar la financiación de actividades ecologistas con el deseo de continuar en el negocio durante los próximos cien años. El crecimiento lento o incluso el crecimiento cero implica que los beneficios deben venir de un aumento constante de la eficiencia. Quieren continuar siendo una compañía privada y gestionada de cerca, con el fin de poder seguir concentrándose en su objetivo de hacer las cosas bien.

Filosofía de Recursos Humanos

El primer principio para la contratación consiste en conseguir que el mayor número posible de empleados de Patagonia sea también auténticos clientes de la misma. Prefieren encontrar a su gente a través de una red informal de amigos, colegas y socios de negocios. El 71% de sus empleados son mujeres y muchas de ellas ocupan puestos directivos.

Filosofía de Dirección

Quieren ese tipo de personas que cuestionan la sensatez de algo que ellos consideran una mala decisión. Quieren gente que una vez que han tomado una decisión y crean en lo que hacen, trabajen como demonios, para producir algo de la máxima calidad. Conseguir que todas esas personas extremadamente individualistas se disciplinen y trabajen para una causa común forma parte del arte de Dirección de Patagonia.

Dos citas que resumen la filosofía de dirección de la compañía son :

 “El mejor liderazgo se realiza a través del ejemplo”.

 “La extensión de la carrera de un director ejecutivo es directamente proporcional a su capacidad para resolver problemas, y a su habilidad para crecer con su trabajo. El mandato más importante para el director de una compañía dinámica es impulsar el cambio”.

 

Filosofía ecologista

Yvon Chouinard cree que la cura contra la depresión es la acción y  la acción constituye la base de la filosofía ecologista en Patagonia.  Dado que su principal razón para estar en el mundo de los negocios es trabajar para cambiar la manera en que los gobiernos y corporaciones hacen caso omiso a la crisis ambiental, la acción es absolutamente necesaria. Su objetivo es la diversidad y sostenibilidad en todos los aspectos de su empresa.

No solo utilizan menos papel y electricidad y fabrican ropa con materiales reciclados, sino que además salen al mundo exterior para ayudar a resolver los problemas ecológicos que están amenazando gravemente el futuro mundo natural. Los elementos de esta filosofía pueden resumirse en lo siguiente:

  • Examinar nuestra vida (ser inquietos, cuestionarnos todo).
  • Limpiar lo que ensuciamos.
  • Cumplir nuestra penitencia (1% de las ventas).
  • Apoyar la democracia ciudadana.
  • Influir sobre otras compañías.

 

¿Qué inspiran en ti estas ideas y el caso de Patagonia?

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Resumen del libro “Que mi gente vaya a hacer surf” (1 de 2)

7 agosto , 2013 |  por  |  Emprendizaje, Libros que INNpulsan  | 

En una entrada anterior hicimos una mención introductoria a este libro, y nos quedamos con ganas de escribir más sobre él. El mes pasado, Unai Mancisidor, participante de los programas de Team Academy Euskadi hizo un buen resumen del libro, y ha tenido la amabilidad de compartirlo en abierto a través de dos entradas en este blog.

Portada del libro

¿De qué trata este libro?

La idea que se esconde tras este libro es sencilla.  Los negocios y las empresas pueden producir alimentos, curar enfermedades, controlar la demografía, crear empleo y en general enriquecer nuestras vidas. Y todas estas cosas buenas, además de recoger beneficios, pueden hacerse sin necesidad de vender el alma al diablo.

En la primera parte del libro se explica la historia personal de Yvon Chouinard y la de Patagonia. Esta empresa la creó para desafiar la sabiduría convencional y para proponer un estilo de vida diferente de negocio responsable. Patagonia y su millar de empleados tienen la voluntad y los medios para demostrar al mundo empresarial que hacer bien las cosas es un negocio bueno y provechoso.

Yvon Chouinard desde muy joven aprendió que es mejor inventar su propio juego, y de este modo siempre se gana. Y encontró su juego en el mar, los arroyos y las montañas de Los Ángeles.

Patagonia era un nombre como Tombuctú o Shangri-La: un lugar lejano, interesante, que ni siquiera aparece en los mapas. Patagonia sugiere “visiones románticas de glaciares que rompen sobre los fiordos, afilados picos batidos por el viento, gauchos y cóndores”. Su intención era fabricar prendas para condiciones duras como los Andes meridionales o el Cabo de Hornos. Era un buen nombre para ellos y se pronunciaba bien en todos los idiomas.

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La mejor forma de crear una empresa es solucionar un problema

O eso es al menos, lo que pienso últimamente… ;-)

Hace unas semanas estuve participando en un encuentro de negocios que se organizó en el Parque Tecnológico de Asturias, dentro del proyecto EIBT-SUDOE. El evento se realizó en el CEEI Asturias y se diferenció  de los anteriormente realizados, en que las empresas tractoras pudieron plantear sus problemas actuales, para ver si de toda la oferta de base tecnológica que se planteaba por parte de las spin-off´s, alguien ofrecía alguna solución que pudiera encajar.

Anteriormente, en otros eventos habíamos promovido la conexión entre oferta de base tecnológica y demanda por parte de empresas tractoras, bajo el contexto de un “marketplace”, en el que todos los agentes tuvieran su espacio para conocerse, pero creo que quizás esa fórmula ya ha sido agotada.

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