Archivo por Innovación Abierta

Scientific community closes ties in the Cross Border program doctorials 2014.

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Sharing knowledge at Gandiaga Center (Aranztazu)

This program is a five day seminar jointly organized by the University of the Basque Country (UPV/EHU) and the Université de Pau et Pays de l’Adour (UPPA), and took place in Arantzazu (Gipuzkoa).  Tecnalia has had the pleasure of being in charge of this new edition as we did in  2013 Edition.

As last year the objectives of Doctorials program is to develop a range of skills for the enhancement of knowledge and talents of new doctors, which will  improve their employability and to allow them to pursue a career in an enterprise, university or institution. Issues covered have to do with personal domain and leadership, teamwork, understanding user needs to propose solutions, bear in mind how to give value to their knowledge with a business approach, etc.

But also and not less important, the program facilitates international networking of doctorial participants and put the first stone of a growing community between University Pau and UPV. There were 70 students from different academic fields and with different cultural origins (France, Spain, Italy, India, Poland, Latin America, Kenia, Thailand, etc.)

Two things I would like to point out from this second edition of the doctorial at Aranzazu.

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Notas del Taller-Coloquio sobre “Liderar el tránsito de Ego a Eco-sistemas”

El pasado 10 de Julio tuvo lugar el taller-coloquio sobre el último libro de Otto Scharmer organizado por SoL España. He escrito sobre el contenido de su obra, pero ahora me propongo compartir en este espacio algunos aspectos del diálogo suscitado en torno al tránsito de Economías basadas en Ego-Sistemas a otras basadas en Eco-Sistemas, que es la propuesta principal de el libro. Creo que la calidad y nivel de los participantes merece unas palabras.

Imagen del Taller-Coloquio

Imagen del Taller-Coloquio

Sobre el Diagnóstico

Ante el diagnóstico que hace Scharmer, surge la pregunta acerca de su posible ingenuidad ¿es que no toma partido? Cuando afirma “…colectivamente generamos resultados que nadie desea”, parece que no reconoce la mayor responsabilidad por parte de quien ostenta el poder, sea éste económico o político.  Hablamos sobre ello, y no estuvimos de acuerdo, ya que en sus propuestas y en su acción sí toma partido de hecho, y defiende una posición ética y comprometida para abandonar el ego-sistema. De hecho toda su obra constituye una ética de consciencia y compromiso con una realidad en la que sin duda hay opresores y oprimidos. Sin embargo a la vez adopta una mirada ingenua, “limpia” en el sentido de que es capaz de comprender las perspectivas tan diferentes, suspender el juicio y dar la oportunidad al cambio incluso de los más inmovilistas, para proponer una acción conjunta que sea positiva para todos.

Pero nuestro diálogo se centra luego en el marco del proceso U y de sus propuestas. Nos preguntamos si estamos preparados para una sociedad 4.0, o más bien ¿Cúales serían las condiciones para su viabilidad, para avanzar hacia ella?

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Principios para Innovar “Lean” (Parte 2)

En una entrada anterior me referí a las ideas fuerza o principios tras la etiqueta de “Lean Innovation”. Voy a continuar ahora aquella descripción con los principios restantes, relacionados con crear un flujo de trabajo único y con una cadencia adecuada, así como a prototipar desde el principio de cualquier proyecto de innovación para aprender rápido en interacción con usuarios.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

5.      Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea, haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio, de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la satisfacción por la tarea finalizada.

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Principios para Innovar “Lean”

En una entrada anterior introduje la idea de “Lean Innovation”, y me propongo describir con un poco más detalle las ideas fuerza o principios tras esa etiqueta. Comprenderlos es un primer paso para ponerlos en práctica en las actividades o proyectos de innovación en los que te involucres. Voy a comenzar por los cuatro primeros, que tienen que ver con ir siempre a los lugares donde se produce la acción y puedes “palpar” la realidad, aplazar decisiones clave hasta aprender lo suficiente, practicar una gestión visual con el equipo de proyecto y trabajar con “cajas de tiempo” o periodos fijos para llegar a hitos y entregar resultados.

Chiste sobre Gemba

1.      Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración.

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¿Qué es “Lean Innovation”?

Sehested y Sonnenberg (2011) publicaron el libro “Lean Innovation”, en el que presentan una serie de principios que permitirían lograr un liderazgo más efectivo de las iniciativas de innovación. La noción “lean” o ágil fue aplicada originalmente en los ámbitos de la producción, “lean manufacturing”[1], para extenderse después a otras operaciones de la empresa, como la logística, el diseño y la gestión en general. Ha sido empleada en organizaciones de todo el mundo desde la mitad del siglo XX.

Más recientemente se ha formulado y desarrollado el enfoque “Lean Startup” como una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes. De esta manera las compañías, especialmente startups pueden diseñar sus productos o servicios para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto. Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries (Ries, 2012), teniendo en mente compañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido en todo el mundo.

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

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Principios del Aprendizaje Organizacional (SoL)

Como miembro de la red global de aprendizaje organizacional SoL (Society for Organizational Learning), voy a dedicar esta entrada a repasar los principios, recientemente reformulados, que guían su actividad. Cuando los releo y traduzco, me convenzo aún más del sentido que tienen en nuestros días. Son un mensaje de rabiosa actualidad, que además tiene un carácter universal por definición, y que orientan la acción profesional. Por eso las actividades de esta asociación, SoL, cobran su máximo sentido cuando cuentan con la diversidad de su carácter multinacional, como va a ser el caso del próximo Foro Global SoL de París del 19 al 21 de Mayo de 2014.

El martes 22 de abril te invitamos a participar gratuitamente en un webinar en español en el que hablaremos de este evento tan especial. Puedes inscribirte en:  https://attendee.gotowebinar.com/register/4257457814505420546 

SoL EspañaPrincipios Guía de SoL

Orientación al aprendizaje – Todos los seres humanos nacen con una capacidad y deseo innato de aprender durante toda su vida, lo que debe ser impulsado por todas las organizaciones.

El Aprendizaje es Social – Las personas aprenden mejor en interacción con otros, y la participación en comunidades de aprendizaje es vital para su efectividad, bienestar y felicidad en cualquier entorno de trabajo.

Comunidades de Aprendizaje – Las competencias y logros de las organizaciones son inseparables y dependen de las capacidades de las comunidades de aprendizaje que promueven.

Alineamiento con la Naturaleza – Es esencial que las organizaciones evolucionen para estar en mayor armonía con la naturaleza humana y con el entorno natural.

Capacidades de Aprendizaje Nucleares – Las organizaciones deben desarrollar capacidades individuales y colectivas para comprender cuestiones complejas interdependientes; implicarse en conversaciones reflexivas, generativas; y alimentar aspiraciones individuales y compartidas.

Colaboración Inter-Organizacional – Las comunidades de aprendizaje que conectan diversas organizaciones pueden mejorar de forma significativa su capacidad para el cambio individual y organizacional profundo.

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