Archivo por Innovación Social

Halocracia (Parte III): Análisis crítico

17 noviembre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social  | 
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No quiero concluir mi revisión de la Halocracia sin referirme al papel que juega el propósito de la organización como elemento focal, y finalmente al análisis crítico de esta propuesta de “nuevo sistema operativo para las organizaciones”. El anuncio de Zippos de adoptar este modelo organizativo desató un debate en los medios empresariales acerca del acierto o error de tal medida. En todo caso, son ya numerosas las empresas que se han sumado a usar las propuestas de la Halocracia en su forma de organizarse, lo cual es sin duda interesante y servirá para impulsar el aprendizaje colectivo y la experimentación con nuevos modelos de gestión.

El sentido del propósito más allá de los beneficios y del ego

En la mayoría de las empresas que operan en el mercado, el control último de la organización recae en los consejos de administración (representantes de los accionistas), y en el consejo de dirección; siendo el propósito de la organización, en términos legales, el logro de beneficios económicos. Si bien ese esquema ha funcionado por un tiempo, los múltiples escándalos de abusos, fraude e impacto social negativo llevan a la necesidad de actualizarlo.

La halocracia propone un círculo en el que haya sitio para accionistas, representantes del sector, el medio ambiente, el entorno social y otros colectivos apropiados para garantizar la misión y propósito último de la empresa en el mundo. Además, estarían presentes en este círculo o consejo el director general designado por éste y otro miembro representante elegido por el círculo más amplio de la organización.

De este modo, el paradigma de gestión guiado por el propósito de la empresa persigue ir más allá de los egos de las personas individuales, e invita a las personas a trabajar por algo más que ellos mismos: por su propósito en evolución, por la misión y el legado que quieren dejar en el mundo.

Crítica de la Halocracia

  • ¿Ausencia de jerarquía? Una crítica en boca de Steve Denning (Radical Management) tiene que ver con la aparente promesa de abolir la estructura jerárquica (algo que yo nunca he entendido así). La constitución de la Halocracia (2013) describe con detalle un sistema jerárquico basado en círculos cuyo funcionamiento sería democrático. Denning ve en ello una jerarquía que se mantiene e incluso se burocratiza.
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Halocracia (Parte II): círculos de gobernanza y reuniones operativas

27 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social  | 

A propósito de los nuevos modelos de empresa, y la experiencia de FINSA, dedicamos una primera entrada a explicar la halocracia, algo que vamos a continuar en esta entrada.

Las reuniones de gestión o gobernanza, llevadas a cabo en los círculos o consejos con una frecuencia que ellos fijan, y que suele ser mensual, permiten a los miembros de los equipos tener un foro en el que canalizar la frustración de expectativas no alineadas hacia el aprendizaje organizacional y la mejora continua. La política de pasillos pierde utilidad, y el drama personal de cada uno puede ser canalizado hacia conversaciones sobre las cuestiones que de verdad importan, para hacer evolucionar la organización conscientemente en virtud de su misión y propósito en el mundo.Imagen de previsualización de YouTube

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De la Organización Circular de Ackoff a la Halocracia (Parte I)

20 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Diseño, Innovación Social  | 

Ya en 1981 Ackoff acuñó el concepto de organización circular, que durante esa década se aplicó en una docena de organizaciones americanas de diferentes sectores, con objeto de dar respuesta a tres necesidades percibidas:

  • Hacer operativa la democracia en las organizaciones
  • Aumentar su capacidad de cambio y
  • Mejorar la calidad de vida de las personas en su trabajo
Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Desde entonces, la evolución del concepto se asocia al término “Holacracy” (hay quienes la traducen como Halocracia, si bien no es palabra admitida todavía por la RAE), del que Brian Roberston es pionero en su aplicación y desarrollo en una empresa de software primero, y como consultor después a través de HolacracyOne.  La formulación del concepto en sus principios fundamentales también se mantiene actualizada por esta empresa.

Tras la palabra, se quiere describir un sistema operativo de las organizaciones que permita abordar tanto su gobernanza como las actividades o procesos a través de los que despliegan su propósito (aportan valor a sus clientes). Encierra la paradoja de buscar la superación de los sistemas de gestión tradicionales basados en predecir y controlar, para lograr mayor adaptabilidad y dinamismo; a la vez que promete una legitimidad que surge de un ejercicio del poder (y de la responsabilidad) distribuido y democratizado. Curiosamente, no propone la abolición de la estructura jerárquica (sigue habiendo organigramas), sino su enriquecimiento a través de un funcionamiento o gobernanza orgánica en círculos o consejos formados en torno a cada jefe, en el que participan los subordinados y su inmediato superior. Tales consejos tienen la responsabilidad y autonomía de gestión en su área en cumplimiento de su propósito, y pueden tener además la capacidad de evaluar y sustituir al jefe (pero no su despido). Los consejos tienen las responsabilidades siguientes:

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Crear Mapas en 4 Dimensiones a través del Teatro de Presencia Social

3 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social, Teoría-U  | 

En entradas anteriores he descrito las herramientas o formas de trabajo que Arawana Hayashi ha diseñado en su Teatro de Presencia Social. Éste original enfoque para liderar el cambio combina ingredientes para cultivar la plena conciencia, el teatro y artes escénicas y las constelaciones organizacionales en el marco de la Teoría U de Otto Scharmer.

Seminario de Arawana Hayashi en Madrid en septiembre de 2014

Seminario de Arawana Hayashi en Madrid en septiembre de 2014

Sin embargo la última de tales herramientas, los mapas de 4 dimensiones no la había incluido, dado que todavía no había experimentado con ella personalmente. Con motivo de la presencia de Arawana en Madrid del 23 al 27 de Septiembre he tenido ocasión de hacerlo, por lo que en esta entrada quiero describirla. Constituye la última de las formas de trabajo del Teatro de Presencia Social y es posiblemente la más compleja de ellas, al contener mayor número de elementos y resultar por tanto más difícil de abarcar. Sin embargo, creo que uno de sus puntos fuertes es la manera de abordar situaciones complejas a través de una síntesis corporal que integra muchos elementos y emplea sensaciones corporales para componer “esculturas” que arrojen luz y permitan aprender acerca de la situación real que abordamos.

Sentido y utilidad

El ejercicio explora las relaciones entre los grupos de interés en un sistema social determinado, y cómo el sistema en su conjunto puede evolucionar desde su situación presente hasta un posible estado futuro. Requiere no obstante que los participantes tengan un conocimiento básico de los papeles de los diversos grupos de interés o elementos presentes en la situación de la que se trata.

Permite a quienes co-crean la escultura y en particular a quien presenta el caso obtener ideas y visiones frescas sobre la situación actual, así como identificar oportunidades potenciales de cambio. De esta forma sienta las bases para co-crear acciones colectivas.

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El ángulo ciego de un sistema basado en el EGO: El diagnóstico de Otto Scharmer sobre la evolución del pensamiento económico

Voy a continuar con el resumen de la descripción que hace Otto Scharmer relativa a la transición necesaria de Ego a Eco-sistemas que ya inicié anteriormente. En su último libro Otto Scharmer profundiza en la perspectiva del pensamiento económico, que caracteriza desde una perspectiva evolutiva en relación a la evolución de las sociedades en el mundo.

Glóbulos en una matriz de ópalo. By Siobhan Roth. Photograph by Bill Atkinson

El ángulo ciego del pensamiento económico actual se puede resumir en una palabra: consciencia. Ésta no aparece como una categoría que el pensamiento económico pueda comprender, es algo no éste no percibe. Sin embargo, en la realidad de los líderes de los negocios, el papel del director general tiene mucho que ver con la consciencia, ya que la mayor parte de su trabajo consiste en ayudar a resolver los conflictos entre los grupos de interés para hacer evolucionar positivamente el sistema-empresa. Es decir, facilitar su cambio mediante el paso de ver sólo su punto de vista a observar los problemas desde múltiples perspectivas. A partir del momento en el que cada persona de los diferentes grupos de interés (clientes, accionistas, empleados…) trasciende su propio punto de vista y comienza a apreciar también las perspectivas de los demás, se produce un cambio hacia relaciones más colaborativas y abre la puerta a mejores resultados. Pero a pesar de todo ello, el pensamiento económico continúa sin apreciar la consciencia como un rasgo a utilizar.

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Notas del Taller-Coloquio sobre “Liderar el tránsito de Ego a Eco-sistemas”

El pasado 10 de Julio tuvo lugar el taller-coloquio sobre el último libro de Otto Scharmer organizado por SoL España. He escrito sobre el contenido de su obra, pero ahora me propongo compartir en este espacio algunos aspectos del diálogo suscitado en torno al tránsito de Economías basadas en Ego-Sistemas a otras basadas en Eco-Sistemas, que es la propuesta principal de el libro. Creo que la calidad y nivel de los participantes merece unas palabras.

Imagen del Taller-Coloquio

Imagen del Taller-Coloquio

Sobre el Diagnóstico

Ante el diagnóstico que hace Scharmer, surge la pregunta acerca de su posible ingenuidad ¿es que no toma partido? Cuando afirma “…colectivamente generamos resultados que nadie desea”, parece que no reconoce la mayor responsabilidad por parte de quien ostenta el poder, sea éste económico o político.  Hablamos sobre ello, y no estuvimos de acuerdo, ya que en sus propuestas y en su acción sí toma partido de hecho, y defiende una posición ética y comprometida para abandonar el ego-sistema. De hecho toda su obra constituye una ética de consciencia y compromiso con una realidad en la que sin duda hay opresores y oprimidos. Sin embargo a la vez adopta una mirada ingenua, “limpia” en el sentido de que es capaz de comprender las perspectivas tan diferentes, suspender el juicio y dar la oportunidad al cambio incluso de los más inmovilistas, para proponer una acción conjunta que sea positiva para todos.

Pero nuestro diálogo se centra luego en el marco del proceso U y de sus propuestas. Nos preguntamos si estamos preparados para una sociedad 4.0, o más bien ¿Cúales serían las condiciones para su viabilidad, para avanzar hacia ella?

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