Archivo por Liderazgo
en el proceso de crear ideas y poniendo en marcha nuevos negocios. Estos talleres se enmarcan dentro de Enkarterri Green que es proyecto estratégico para la reactivación económica de Enkarterri y con la sostenibilidad como eje principal.
Las 32 personas asistentes comenzamos por poner en común cuál es nuestro modelo mental de una persona emprendedora. Compartir modelos nos ayuda a situar el contexto del taller, ya que todas las actividades que realizamos contribuyen a resaltar las cuestiones más relevantes para poner un nuevo negocio en marcha.
Hicimos un recorrido interior sobre cómo aprendemos, cuáles son nuestras capacidades, lo que verdaderamente es importante para uno mismo y qué objetivos o metas quiero conseguir. Es decir, nuestra misión y visión personal que es el motor de nuestra acciones diarias. Y es que el liderazgo personal es básico para una vida plena y junto con la visión es el norte para una persona que quiere idear un nuevo camino en su empresa. Siempre me acuerdo del cuento de Alicia en el país de la maravillas, que le pregunta al gato de Cheshire,
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Las fases o arquitectura del proceso de cambio en seis fases o “respiraciones”
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Las fases o arquitectura del proceso de cambio en seis fases o “respiraciones”
El Arte de Ser Anfitrión merece una incursión en sus reflexiones y prácticas, y en esta entrada me voy a referir a su forma de concebir y diseñar procesos de cambio. Al cabo de los años, muchos anfitriones agrupados en torno a la comunidad de práctica de “The Art of Hosting”, han visto su trabajo en diferentes iniciativas de cambio como una secuencia iterativa en seis fases, en las que combinan divergencia y convergencia, por lo que se puede hacer una analogía con la respiración (ver Figura). Serían entonces seis fases o respiraciones que se realizan colectivamente, que describo a continuación:
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El "Arte de ser Anfitrión" es también una comunidad de práctica global para compartir aprendizajes comunes a los "métodos de intervención a gran escala"
En relación a la evolución de los “Métodos de Intervención a Gran Escala”, hubo una primera generación de practicantes que dieron un impulso clave al comenzar a trabajar con “la totalidad del sistema en la sala”, lo que condujo a experimentar cómo grandes grupos podían crear sus propias respuestas. Aparecieron entonces métodos que apoyaban la creación de “contenedores” en los que las diversas perspectivas presentes conducían a soluciones mejores y más sabias.
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Esquema de un Sistema Adaptativo Complejo
The Complexity Leadership Theory (CLT) starts with the notion of Complex Adaptive Systems (CAS), which are a basic unit of analysis in complexity science. CAS are neural-like networks of interacting, interdependent agents who are bonded in a cooperative dynamic by common goals, outlook or need. They are changeable structures with multiple, overlapping hierarchies, and like the individuals that comprise them, CAS are linked with one another in a dynamic, interactive network. A generally similar structure has been described relative to managing knowledge flows in organizations called “temporary constellations of people and units”. CAS emerge naturally in social systems, they are capable of solving problems creatively and are able to learn and adapt quickly. CLT describes three leadership functions to explain how leadership occurs and emerge as a feature of the whole system that is the organization:
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Portada del libro "La otra cara de la innovación: resolver la ejecución"
Esta entrada la voy a dedicar a comentar el libro titulado “The other side of innovation: solving the execution challenge”de Fovindarajan y Trimble, HBR 2010. Lo interesante que aporta es que aborda el intraemprendimiento, la innovación desde dentro de la empresa, el proceso de descubrimiento emprendedor (Entrepreneurial Discovery Process). Hoy sabemos más de cómo se produce el cambio de modelo productivo, y que ésta transformación implica de lleno a la empresa existente, requiere la colaboración de emprendedores, agencias públicas, instituciones financieras, de investigación y de otros agentes.
Hacer que la innovación suceda no es tan sencillo. Las organizaciones no están diseñadas para innovar. Por el contrario, han sido concebidas para llevar a cabo las operaciones, son como un “motor orientado al rendimiento”. Innovar y ejecutar las operaciones estándar están por definición, en conflicto.
Para optimizar el resultado, el “Motor de Rendimiento” que es la organización, hace las tareas y procesos lo más predecibles y repetibles posible. De esta forma las tareas pueden subdividirse, siendo la especialización una estrategia básica para maximizar la productividad. Por el contrario, la innovación se opone a la rutina y está asociada a altos niveles de incertidumbre. Por esta razón, los líderes innovadores deben concebir la organización y la planificación de sus actividades de forma muy diferente a la establecida en la organización orientada al rendimiento de las operaciones.
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