Entradas con la etiqueta ‘aprendizaje organizativo’

Video killed the Radio star… o ¿la Teoría U mató a las 5 disciplinas?

22 octubre , 2015 |  por  |  Liderazgo  | 
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Vivimos tiempos en los que la última moda pone a la anterior en el olvido con rapidez. Sea en el vestir, el comer o en las tendencias en la gestión empresarial. La nueva moda, las siglas o el logo que llega hacen furor de manera sobrevenida, sin saber por qué. Es como si la sociedad de masas necesita de nuevas olas para alimentar su evolución, que tiene algo de cíclico o pendular. Imagen de previsualización de YouTube

A la vez, asistimos periódicamente a “revival” que traen algo del pasado al hoy de la moda más rabiosa. Y algo de eso creo que está sucediendo en el panorama del aprendizaje organizacional. Cuando los últimos cursos MOOC (Massive Online Open Courses) organizados desde el MIT sobre la Transformación de los negocios, la socidedad y el yo mediante los U.Labs de Otto Scharmer, las 5 Disciplinas tienen un “revival” interesante, porque son el eslabón perdido en el camino del aprendizaje de las organizaciones, las redes y las comunidades. Constituyen una didáctica evolutiva que nos facilita comprender y practicar el marco de la Teoría U y la presencia transformadora.

Y es que como ya escribimos en este blog, nunca ha sido más relevante para las organizaciones mejorar continuamente su capacidad de conseguir los resultados que desean cultivando las capacidades de las Organizaciones que Aprenden: promover Aspiración, practicar el Conversaciones Reflexivas y entender la Complejidad. Hoy sabemos que las Organizaciones que Aprenden necesitan también reforzar su capacidad de Innovación, de aprender también de lo que nos demanda el futuro, para lo que el marco de la Teoría U aporta una perspectiva nueva y más completa.

¿Por qué son útiles hoy las 5 disciplinas descritas por Peter Senge en 1991?

Hace unos días, en el curso de una conversación con un directivo de una empresa española de tamaño grande del sector primario, descubría algunas claves sobre esta cuestión. Fue cuando me hablaba de la importancia que tiene para activar el cambio en las organizaciones, pasar del nivel 2 de escucha (hechos y datos, conversación en modo debate) al nivel 3 (conversación empática, conexión emocional). Su diagnóstico era que resulta muy difícil en el mundo de los negocios articular conversaciones entre personas y grupos en los que se establezca con fluidez la conversación emocional, consciente, que permite la comprensión del otro y su contexto desde “sentir la emoción que siente él o ella”. Defendía que ese es un umbral que abre grandes posibilidades de cambio positivo en el plano organizativo, de procesos y cadenas de valor.Teoría U y niveles de escuchaHe pensado sobre ello, y creo que ese salto requiere, al menos, crear dos tipos de condiciones en la organización:

  1. Desarrollar un equipo de personas, un grupo organizativo con la misión y capacidad de:
    • Interpretar la realidad organizativa desde la perspectiva de la madurez conversacional de los equipos funcionales y la visión sistémica
    • Intervenir en los diferentes ámbitos de la organización, sabiendo identificar los puntos palanca o puntos de acupuntura, para crear visiones compartidas mediante conversaciones reflexivas que hagan más conscientes los modelos mentales subyacentes, sus limitaciones y potencialidades. Tales intervenciones suelen conllevar dinámicas de coaching grupal, creación de grupos en comunidad de práctica, equipos de alto rendimiento, etc.
    • Tener poder para crear contextos de posibilidad, de cambio y adaptación, es decir, de aprendizaje relevante. Esto significa influir en el diseño organizativo, en la asignación de responsabilidades y composición de los equipos de personas
  2. Articular actividades, servicios o recursos de apoyo en la organización que permitan:
    • Que las personas de la organización puedan entrenarse en aspectos tales como el manejo de estrés, prácticas de la plena conciencia (mindfulness), liderazgo basado en la presencia, habilidades conversacionales, aprendizaje en equipo
    • Intervenciones de coaching personal para impulsar cambios, reforzar la creación de contextos de cambio, desatascar conflictos y no dejar a nadie en el camino

De este modo, la base de personas capaces de usar las 5 disciplinas va en aumento, y se convierte en un activo fundamental para la renovación del negocio y el logro de resultados alineados con la misión de la organización. Es por ello que creo en el gran interés y oportunidad del TALLER Las Organizaciones que Aprenden: Las 5 Disciplinas y la Teoría U que SoL España tiene previsto impartir los días 5 y 6 de noviembre próximos. ¿Has pensado en acudir? Anímate.

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2015 SoL European Workshop, Paris 21 de Mayo: Generar la transformación a través del aprendizaje

5 mayo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

Surge como resultado del Foro Global SoL 2014, de sus conclusiones, y tendrá lugar en cuatro sesiones paralelas que abordarán otros tantos retos:

  • Innovación en educación.
  • Liderazgo en grandes organizaciones.
  • Emprendimiento y educación.
  • Sistemas de cooperación.

    Los encuentros de SoL siempre sorprenden por su original proceso de encuentro y trabajo colaborativo, además de por su contenido

Se trata de talleres para participar en la creación de resultados que sean relevantes para ti, para tu rol profesional y para tu organización: conectar con profesionales, compartir propósito, crear futuro, comprometerte de nuevo con aquello en lo que crees, aprender sobre cuestiones relevantes, producir el cambio. Es un evento para hacernos más conscientes sobre los diferentes enfoques que usamos cuando tratamos de facilitar procesos de transformación complejos. Se trata de integrar nuestros diferentes enfoques con una perspectiva sistémica. Todos los actores implicados usamos modelos, consciente o inconscientemente; y allí los conectaremos de forma consciente. Usamos modelos conceptuales para resolver problemas relacionados con casos de negocio; pero resolver problemas de negocio no nos ayuda necesariamente a crear el futuro que queremos, así que es necesario que hablemos sobre el futuro que queremos crear juntos. Es decir, que en estos talleres vamos a experimentar con esos cuatro enfoques:

  1. Los modelos conceptuales
  2. Los casos de negocio
  3. La resolución de problemas
  4. La co-creación de un futuro común

Exploraremos cómo producir juntos una elevación en las metas de las organizaciones: desde tan solo lograr beneficios hasta lograr deleitar a los clientes; desde hacer la gestión burocrática hasta promover conexiones dinámicas (cadena de valor social); desde el “valor” hasta “los valores”.

Acudimos al taller para mejorar nuestras capacidades emergentes; aprender cómo conectarnos al todo (sectores y personas interconectadas a lo largo de Europa). Es una invitación a formular buenas preguntas mientras co-creamos nuevas prácticas, y no tan solo copiamos “las mejores prácticas” como si de soluciones mágicas se tratase.

Es un encuentro para mejorar el networking y construir acción con ciudadanos europeos que quieren llegar a ser agentes de cambio.

Aprovecha esta oportunidad y no dejes de acudir a Paris esta primavera! No te arrepentirás.

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Taller LEAN & LEARN: Entonces ¿no son las herramientas lo importante? (Parte 3)

10 abril , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

En el relato del Taller SoL Lean&Learn, he escrito sobre las experiencias empresariales presentadas, y sobre el papel de la formación e información, así como de la implicación de la dirección. Han sido mencionadas 4 dimensiones a considerar para diseñar con éxito el cambio hacia “Lean Project Management”: Dimensión política (poder), dimensión cultural (psicosocial), dimensión individual (existencial) y dimensión tecnológica (herramientas). En esta entrada me voy a referir a esta última.

Las herramientas, los métodos, la tecnología, es lo que atrae más la atención en un primer momento de cualquier propuesta de cambio (con frecuencia mal llamada “implantación”, en un intento de simplificar el proceso). Nos crea la ilusión de sencillez, se basan en la creencia de que “si aprendemos a usar las herramientas, el cambio se producirá por sí solo”. Lo interesante es que nos proporcionan “una vía para iniciar un cambio o mejora”, es como un fenómeno de imitación en diferido: si hago lo que dice el método, mejoraré.Foto Panoramica Tecnalia Lean Project
Cuando avanzamos y usamos las herramientas, aparecen los problemas (no alcanzamos las mejoras que esperábamos, el método no se adapta a todos nuestros procesos…) y necesitamos profundizar en los principios que inspiran el método, adaptarlos, cambiar las herramientas, distinguir lo importante de lo accesorio… y en definitiva, que el cambio de verdad, sostenible, que aporta beneficios, tiene más que ver con nuestro cambio personal y de relaciones entre el equipo de personas, entre funciones, en nuestra orientación al cliente, a los resultados, a los niveles de capacitación y compromiso…
Uno de los participantes en el taller ha apuntado “a posteriori” una reflexión interesante, al señalar cuatro dimensiones a considerar al abordar un cambio: la política, la psicosocial (o cultural), la existencial (lo que cada persona percibe que gana o pierde en el camino) y la tecnológica (las herramientas que usamos).
Los estadísticos de los procesos de cambio dicen que cuando quieres cambiar la cultura/forma de gestionar, o la operativa de un proceso, en cualquier organización nos encontramos con tres colectivos distribuidos en curva de Gaus:
• Entusiastas o usuarios tempranos, ávidos de innovaciones (10%) que adoptarán con facilidad los cambios propuestos.
• Mayoría silenciosa (80%) formada por personas neutras, que irán adaptándose progresivamente a los cambios a medida que éstos se consoliden y extiendan.
• Reacios al cambio (10%), tienden a rechazar cualquier propuesta.
En los tres casos citados se comenzó a trabajar en proyectos involucrando al colectivo de entusiastas o incondicionales. El reto posterior que se afronta es cómo extender los nuevos modos de trabajar de forma “lean” a más personas, más proyectos, más áreas.
Así como la metodología hay que adaptarla a cada Empresa, también la comunicación o difusión debe hacerse de forma personalizada, ya que no es sólo ni fundamentalmente una cuestión de difundir resultados, sino de “hacer y contagiar” con tesón, determinación y auto-exigencia.SemiCollageLean & Learn 26 abril 2015
Finalmente, otra cuestión que en mi opinión ha estado latente en los diálogos mantenidos ha sido la aplicación del método científico versus anticiparse dejándose guiar por la intuición. Y me explico: Kaizen o mejora continua supuso en los años 50 una forma de aplicar el rigor del método científico a la resolución de problemas (identificarlos, reunir hechos y datos, investigar causas para descubrir causas raíz, diseñar soluciones-hipótesis, comprobarlas en el proceso, y si funcionan, extenderlas). Lean y Kaizen van de la mano, pero sabemos también de la importancia de avanzar en ciertas direcciones de forma intuitiva, sin esperar a aplicar formalmente todos esos pasos. Incluso ¿vivimos un tiempo de velocidad en el que el método científico parece ser lento? Posiblemente ambas cosas son ciertas, necesitamos intuición y método riguroso para progresar y hacer mejoras comprobables, evidentes. La cuestión clave es discernir dónde y cuando debemos dar prioridad a cada una de esas vías para tomar decisiones y emprender acciones. Resultó de interés para los participantes observar, reflexionar y conversar sobre el modelo 4I de los procesos clave en los que se produce el aprendizaje en las organizaciones. Pero esa es una cuestión que merece otra entrada.

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Taller LEAN & LEARN ¿De qué hablamos? ¿Qué aprendimos? (Parte 2)

7 abril , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

En la entrada anterior me referí a las experiencias de empresas que tuvieron lugar el pasado jueves 26 de Marzo en el Taller “Lean & Learn”, El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean, organizado por la Asociación para el Aprendizaje Organizativo SoL España. Voy a continuar con el relato de las reflexiones que me suscitó el diálogo que se estableció al hilo de estas experiencias, centradas en torno a tres cuestiones:

1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?

Momento del Taller Lean & Learn

Momento del Taller Lean & Learn

1. ¿Es la formación e información la clave?
En los procesos de formación para capacitar a las personas en los principios, métodos y herramientas lean o ágiles, se produce una diferente asimilación: hay personas que asumen enseguida las claves, sintonizan con ellas y muestran un compromiso para aprender a trabajar de forma lean; mientras que otras, en el mejor de los casos, adoptan “las formas, la terminología” pero sin desarrollar un compromiso por llevar a buen término sus principios sacando el trabajo y llegando a los resultados buscados. Así, uno de los directivos se refiere a errores cometidos por los responsables al buscar el mismo nivel de implicación en todas las personas de la empresa. Es mejor trabajar apoyándose en esos “campeones” o usuarios tempranos que se implican de verdad, para que promuevan y faciliten las prácticas del resto de personas en los equipos de trabajo.

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Taller LEAN & LEARN ¿De qué hablamos? ¿Qué aprendimos? (Parte 1)

31 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo  | 

El pasado jueves 26 de Marzo tuvo lugar el Taller “Lean & Learn”, El Aprendizaje Organizacional de gestionar proyectos en modo Lean, organizado por la Asociación para el Aprendizaje Organizativo SoL España, que se celebró en la sede de TECNALIA en Madrid. El centro del taller estuvo en compartir y profundizar en las experiencias empresariales, que vinieron de la mano de Persei Consulting, CIDAUT y TECNALIA. A continuación haré una reseña de sus intervenciones y de las reflexiones que han suscitado durante el taller y más allá. Las agruparé en tres apartados:
1. ¿Es la formación e información la clave?
2. ¿Y la implicación de la dirección?
3. ¿Entonces no son las herramientas lo más importante?Foto1

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Conversaciones colaborativas

16 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Coaching  | 

Son aquellas que nos permiten a las personas conectarnos mediante un conjunto de habilidades para escuchar de forma intuitiva, y que aportan un mapa claro de conversación que conduce a la acción efectiva.

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

5 Pasos en las conversaciones colaborativas

Las conversaciones colaborativas nos estimulan a cada uno a asumir responsabilidades por lo que creamos conjuntamente. Aquello sobre lo que hablamos (contenido) es importante, pero donde reside el verdadero trabajo es en la manera cómo hablamos entre nosotros (continente). Crear las condiciones para que se produzca el compromiso en la exploración de asuntos complejos que nos desafían requiere diseñar conversaciones que:
• Favorecen la confianza y la responsabilidad entre las partes implicadas
• Estimulan y apoyan la diversidad de perspectivas y formas de pensar
• Emplean la divergencia y el disenso para abrir nuevas posibilidades
• Centran la atención sobre lo que estamos creando cuando estamos juntos
• Se orientan en torno a cuestiones que conectan e impactan nuestras vidas
Son varios los pasos o conversaciones que necesitamos articular, en una secuencia de iteraciones continuas y bucles que se realimentan. Destacamos cinco etapas o tipos de conversaciones:
1. Compartir significados. Poner en común las ideas, preguntas, preocupaciones y metas. Necesitamos comprender desde dónde hablamos cada uno
2. Explorar posiblidades. Se puede contribuir a ello ampliando perspectivas o explorando escenarios potenciales
3. Converger. Elegir puntos sobre los que existe un interés para construir desde la acción común y centrarse en ellos
4. Conversación sobre posibles acciones, próximos pasos que nos lleven en una dirección deseada por todos.
5. Reflexionar y aprender. Compartir las acciones realizadas, lo que hemos descubierto en ellas, dónde estamos ahora, y reiniar los pasos anteriores.

Dado que la conversación está a la base de, entre otras cosas, la creación de valor en empresas, redes y comunidades, son muchas las propuestas para desarrollar esta habilidad tan elemental y a la vez tan difícil de dominar. Me he fijado hoy en la propuesta de Ken Kamer para escribir estas líneas, porque conectan muy bien con nuestro sentido común.

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