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KEMEN. Impulsando nuevos proyectos empresariales

14 marzo , 2013 |  por  |  Coaching, Emprendizaje, Innpulsos, Team Academy Euskadi  | 
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Sesión 13 de Marzo en Bilbao Ekintza

Ayer por la mañana tuve la suerte de facilitar junto con Ana Arroyo la primera sesión de selección de candidatos para el programa KEMEN. Programa, subvencionado por Lanbide y Bilbao Ekintza, para el fomento y desarrollo de competencias emprendedoras dirigido a personas que quieran poner en marcha nuevos proyectos de negocio propios.

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Principales características de la “Investigación Acción” (Parte I de II)

15 mayo , 2012 |  por  |  Investigación-Acción  | 

Tras viajar por la historia de la IA y repasar sus diferencias con los métodos empíricos, nos adentramos en sus rasgos característicos:

  1. Los investigadores en la IA entran en acción. No son meros observadores de lo que ocurre, sino que trabajan activamente para hacer que las cosas sucedan.
  2. La IA siempre implica buscar dos metas: resolver un problema y contribuir a la ciencia. Si la IA es investigación en acción, no establece distinción entre teoría y práctica. El desafío consiste entonces en implicarse tanto en llevar a cabo acciones como en pararse después a reflexionar sobre lo que ha sucedido para contribuir a la teoría y a construir el “cuerpo de conocimiento”.
  3. La IA es interactiva. Requiere la cooperación entre investigadores y personal del cliente, así como una adaptación permanente a la nueva información y los nuevos eventos. Los miembros del cliente son co-investigadores, y los investigadores de la IA trabajan con ellos para resolver o mejorar las cuestiones de su sistema, a la vez que contribuir al conocimiento. Así, la IA se torna una serie de eventos inacabados e impredecibles, ante los que los actores tienen que trabajar juntos para adaptarse a las contingencias de la praxis en evolución.
  4. La IA busca desarrollar una comprensión holística durante un proyecto, reconociendo su complejidad. Dado que las organizaciones son sistemas socio-técnicos dinámicos, los investigadores en acción deben teenr una visión amplia sobre cómo el sistema funciona, para ser capaces de moverse entre la dimensión formal estructural y técnica, a la vez que en los subsistemas informales de personas. Trabajar con sistemas organizacionales requiere habilidad para trabajar en “complejidad dinámica”, que no sólo se refiere a un gran nivel de detalle o complicación de partes en el sistema, sino también a la existencia de múltiples causas y efectos en el tiempo y el espacio, a la complejidad de las partes y a la complejidad evolutiva social.
  5. La investigación acción trata esencialmente del cambio. Se aplica a la comprensión, planificación e implementación de cambios en los negocios y en otras organizaciones. Es por ello que se precisa en los investigadores conocimiento y habilidad en la dinámica organizacional del cambio. Ello incluye conocer cómo una sistema reconoce la necesidad del cambio, articula la búsqueda de un resultado deseado y planea y ejecuta activamente cómo lograr el futuro deseado.
  6. La IA requiere comprender el marco ético, valores y normas en el que ese método va a ser usado en un contexto determinado. La ética incluye las relaciones auténticas entre los investigadores y los miembros del sistema cliente, cómo ambos comprenden el proceso y toman acciones significativas. Los valores y normas que se derivan de los principios éticos se traducen en cómo el investigador trabaja con los miembros de la organización.
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¿Dar tiempo a los sentimientos en las organizaciones?

22 febrero , 2012 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Investigación-Acción, Liderazgo  | 

De una metáfora espacial a una metáfora temporal para la transformación

celos

Creative Commons License photo credit: Andres Ubierna

Al operar desde nuestro modelo mental de las organizaciones como máquinas, hay poco espacio y atención “al papel del cuerpo”, a los aspectos biológicos de la colaboración y la toma de decisiones. Cualquier vendedor sabe que más del 80% de las decisiones de compra se toman por motivos no racionales, sino biológicos (y si no, vean el neuro-marketing como forma de aprovechar esos hallazgos). Sin embargo, la mayoría de los modelos y sistemas de gestión del cambio organizativo aportan marcos estructurales o de proceso (matrices, esquemas, diagramas de flujo,…), pero no otorgan ningún papel a las emociones y los sentimientos, siendo sus representaciones conceptualmente “intemporales”. Se asume que las emociones se encuentran en otro plano, y lo mejor es no adentrarnos en ese mundo explícitamente. En la empresa-máquina vivimos en la simulación de un modo de operar racional que sin embargo todos sabemos que no es cierto. Nos invitan cada día a ser actores de una obra de teatro en nuestro trabajo en el que nos toca el papel de “seres racionales” y aceptamos.

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La empresa ¿máquina o sistema vivo? (cont.)

13 diciembre , 2011 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Investigación-Acción, Liderazgo  | 

“Las  personas son inteligentes, creativas, se adaptan, auto-organizan y se dirigen hacia la búsqueda de sentido. Las organizaciones son sistemas vivos, esto es, son inteligentes, creativas, adaptativas, se auto-organizan y se orientan hacia la búsqueda de sentido compartido”.

El difícil equilibrio de convivir con el caos y el orden

En una entrada anterior me hacía la pregunta del título, y quiero continuar la cuestión para referirme a los sistemas vivos y a ese juego de palabras que supone la empresa “caordica”, o que se mueve en la frontera entre el caos y el orden (noción sobre la que se ha escrito bastante desde el ingreso en este  siglo XXI). Decía entonces que el liderazgo en ambos sistemas (empresa como estructura-máquina o sistema vivo) requiere diferentes habilidades, así como participar en ambos también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos llamados a aceptar opuestos, a convivir con ambos puntos de vista.

Hay una manera de pensar y operar entre esos dos mundos que de hecho combina y contiene elementos de ambos: el liderazgo caórdico, que es también una forma de liderazgo altamente colaborativa. La palabra caórdico combina caos y orden, y contiene las siguientes premisas:

  1. Se necesitan nuevas soluciones, innovaciones que afronten la complejidad de los problemas. Generarlas es más fácil cuando son co-creadas entre los diferentes grupos de interés implicados.
  2. Las nuevas soluciones crecen en las fronteras entre caos y orden. La innovación requiere estar dispuesto a abandonar lo conocido para adentrarse en nuevos terrenos, más inseguros. En la naturaleza la innovación sucede al límite del caos, de la inestabilidad de los sistemas, de nuevas combinaciones y conexiones que permiten aflorar un nuevo orden.
  3. Las conversaciones importan. Las organizaciones son redes de conversaciones. Incluir más personas en conversaciones de calidad es la forma en la que los humanos han evolucionado desde el comienzo de la humanidad. Es la forma en la que creamos sentido juntos, construimos relaciones y colaboramos.
  4. Las conversaciones con sentido conducen a acciones más sabias. Los seres humanos, cuando trabajan juntos sólo prestan atención a lo que tiene sentido para ellos. Cuando las conversaciones permiten aflorar las cuestiones que realmente importan a las personas que participan, contribuyen a crear claridad, visiones compartidas, compromiso y responsabilidad cuando las ideas deben ser llevadas a la acción. Las acciones que se llevan a cabo desde la claridad colectiva son sostenibles.
  5. Las organizaciones son sistemas sociales vivos. Cuando los seres humanos se juntan en una empresa, tienen más en común con los sistemas vivos que con las máquinas. Los sistemas vivos son inteligentes y capaces de auto-organizarse adoptando soluciones únicas. La forma en la que se “conduce” un sistema vivo es radicalmente diferente que cuando se conduce una máquina. Los sistemas al crecer, se organizan en niveles, necesitan estructuras y límites que faciliten y actúen como contenedores de recursos colectivos e inteligencia. Las estructuras existen para apoyar lo que se necesita hacer y no para impedirlo.
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La empresa ¿máquina o sistema vivo?

6 diciembre , 2011 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Investigación-Acción  | 
Cuando se nos pide dibujar nuestra organización, y ésta tiene cierto tamaño, es muy común dibujar un organigrama con cajas y líneas de conexión. ¿Cuáles son nuestros modelos mentales o creencias arraigadas cuando hacemos esto?

El organigrama representa la estructura formal de la organización

El organigrama representa la burocracia, un punto de vista mecánico de las organizaciones. Esa imagen nos habla de la creencia de que si definimos cada parte y las relaciones entre ellas, la máquina funcionará bien. También nos habla de la creencia subyacente de que los líderes son expertos y tienen las soluciones, por eso están arriba del organigrama, con despachos mayores, más responsabilidad y un sueldo más alto. Nos habla de la creencia de que las personas en la base de la pirámide hacen lo que se les manda, en la medida en que hay un buen plan de trabajo, instrucciones claras o definiciones de puestos. Comunica un sentido de orden  y de que las cosas están bajo control. Es un sistema lineal, racional y efectivo en entornos estables.

Los modelos mentales, creencias subyacentes que tenemos sobre las organizaciones cuando la figura es de tipo red, tienen más que ver con sistemas vivos, contemplando las organizaciones como sistemas adaptativos complejos. La imagen nos habla de la creencia de que ese sistema puede auto-organizarse. No hay un punto central o más arriba que otros, y cada parte parece ser importante. Hay muchos líderes y el liderazgo es una propiedad emergente del conjunto de la organización. Todas las partes están interconectadas. También aparece menos ordenada. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un sistema lineal), que lo hace resiliente, flexible y adaptativo en entornos cambiantes e inestables.

La empresa como sistema humano interconectado

Los dos paradigmas son diametralmente opuestos y a menudo causan polarización de puntos de vista a favor de uno u otro. En vez de eso, la complejidad de nuestro tiempo clama por la necesidad de ambos. Necesitamos aprender cómo liderar y participar en ambos contextos, abrazar ambas visiones del mundo y discernir cuando necesitamos uno u otro.

Ver la organización como un sistema vivo o sistema adaptativo complejo puede parecer caótico a quienes están acostumbrados a trabajar en entornos jerárquicos, que comparativamente parecen más ordenados y fáciles de controlar. Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes y son buenos para diferentes cosas. Los sistemas vivos o sistemas adaptativos complejos son flexibles y resilientes (robustos en condiciones adversas), pueden abrazar la diversidad y ser innovadores. Las jerarquías pueden ser estables, efectivas y racionales en la acción basada en procesos repetitivos. Necesitamos de ambos.

El liderazgo en ambos sistemas requiere diferentes habilidades, así como participar en ambos también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos llamados a aceptar opuestos, a convivir con ambos puntos de vista.

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