Posts Tagged ‘Liderazgo’
El organigrama representa la estructura formal de la organización
El organigrama representa la burocracia, un punto de vista mecánico de las organizaciones. Esa imagen nos habla de la creencia de que si definimos cada parte y las relaciones entre ellas, la máquina funcionará bien. También nos habla de la creencia subyacente de que los líderes son expertos y tienen las soluciones, por eso están arriba del organigrama, con despachos mayores, más responsabilidad y un sueldo más alto. Nos habla de la creencia de que las personas en la base de la pirámide hacen lo que se les manda, en la medida en que hay un buen plan de trabajo, instrucciones claras o definiciones de puestos. Comunica un sentido de orden y de que las cosas están bajo control. Es un sistema lineal, racional y efectivo en entornos estables.
Los modelos mentales, creencias subyacentes que tenemos sobre las organizaciones cuando la figura es de tipo red, tienen más que ver con sistemas vivos, contemplando las organizaciones como sistemas adaptativos complejos. La imagen nos habla de la creencia de que ese sistema puede auto-organizarse. No hay un punto central o más arriba que otros, y cada parte parece ser importante. Hay muchos líderes y el liderazgo es una propiedad emergente del conjunto de la organización. Todas las partes están interconectadas. También aparece menos ordenada. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un sistema lineal), que lo hace resiliente, flexible y adaptativo en entornos cambiantes e inestables.
La empresa como sistema humano interconectado
Los dos paradigmas son diametralmente opuestos y a menudo causan polarización de puntos de vista a favor de uno u otro. En vez de eso, la complejidad de nuestro tiempo clama por la necesidad de ambos. Necesitamos aprender cómo liderar y participar en ambos contextos, abrazar ambas visiones del mundo y discernir cuando necesitamos uno u otro.
Ver la organización como un sistema vivo o sistema adaptativo complejo puede parecer caótico a quienes están acostumbrados a trabajar en entornos jerárquicos, que comparativamente parecen más ordenados y fáciles de controlar. Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes y son buenos para diferentes cosas. Los sistemas vivos o sistemas adaptativos complejos son flexibles y resilientes (robustos en condiciones adversas), pueden abrazar la diversidad y ser innovadores. Las jerarquías pueden ser estables, efectivas y racionales en la acción basada en procesos repetitivos. Necesitamos de ambos.
El liderazgo en ambos sistemas requiere diferentes habilidades, así como participar en ambos también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos llamados a aceptar opuestos, a convivir con ambos puntos de vista.
Es evidente que en los últimos 30 años ha aumentado exponencialmente el número de dispositivos electrónicos y las herramientas asociadas a éstos que nos hacen la vida más fácil en lo que se refiere a favorecer la comunicación con otros físicamente alejados.
Sin embargo muchas veces hemos escuchado, en boca de algunos psicólogos y sociólogos, que Internet y las redes sociales sólo traen como consecuencia el aislamiento de la persona de su entorno y de la sociedad.
Otros, sin embargo, abogan por este nuevo estilo de comunicación que crea nuevos canales de comunicación y potencia la creación de nuevos grupos sociales.
Es precisamente en este nuevo contexto social, pero aplicado al mundo empresarial, donde surge lo que hoy en día denominamos Networks. Sin embargo ¿entendemos todos lo mismo por Network? Recuerdo que hace dos años uno de los equipos de Team Academy Euskadi, terminaba uno de sus birthgivings con el lema “It is not work, it is NETwork”.
Analicemos primero la definición; una Network consiste en tres o más organizaciones que conscientemente se ponen de acuerdo para coordinar y colaborar unos con otros, para así ser capaces de entregar nuevos servicios, solucionar problemas conjuntamente, detectar oportunidades, transmitir información, innovar y/o obtener nuevos recursos.
Ahora bien, al igual que no está clara la efectividad de las redes sociales tampoco están claros los factores que mejoran el desarrollo, la forma de trabajo y la efectividad en las redes de trabajo (Networks). Hace unos días un colega francés (gracias Laurent) de la Red de trabajo Internacional Team Academy (TAIN) nos envió un artículo que, aunque quizá demasiado teórico (como ya nos adelantaba él) sí daba algunas pistas de cómo estas redes de trabajo pueden organizarse para ser más efectivas dependiendo de su cometido.
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Los departamentos de recursos humanos de las empresas ¿Agentes de cambio o perpetuadores del sistema?
He observado la función que desempeñan en sus respectivas organizaciones, con un nivel de influencia en la dirección general diferente, pero en general supeditados a responder con eficacia y eficiencia a las necesidades en materia de administración de personal (gestión de altas, bajas, nóminas y seguros sociales,…), relaciones con los comités de empresa, selección de personal, formación y desarrollo, sistemas de retribución, y funciones asociadas a todo ello. La diferencia entre empresas tiene que ver con el peso relativo de todas esas actividades y la asignación de esfuerzos a unos u otros.
Siendo grupos reducidos de personas, creo que ocupan la mayor parte de su tiempos y esfuerzos a mantener tales procesos, a perpetuar el sistema-empresa en el que operan, más que a facilitar la gestión del cambio, y con frecuencia son incluso cuestionados en tiempos de crisis, dada su no implicación directa en las operaciones, sean estas de producción o de servicios. Tienen una percepción privilegiada del grado de coherencia de la organización, siendo antenas muy sensibles de las incoherencias de la dirección, así como de las injusticias, desequilibrios y tensiones que se dan en la organización.
Mencionaría tres factores que determinan el grado en el que los departamentos de recursos humanos son agentes de cambio o mecanismos perpetuadotes del sistema:
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Dibujo de Javier Ruiz, a partir de "The World Café" pag 113
Ser anfitrión de World Cafés, facilitar conversaciones transformadoras en grupos amplios es posible e importante. Requiere determinación, trabajo de preparación previo, pero sobre todo cultivar tu condición interior para acoger lo que los participantes consideran importante, precisa que estés abierto a lo nuevo que emerge de los grupos. A continuación comento estos aspectos.
Las lecciones principales que he aprendido como facilitador de World Cafés o anfitrión están en el plano del “ser”, y no tanto en el de las técnicas o herramientas usadas. Es como si ser anfitrión tiene más que ver con ser tú mismo que con jugar un determinado papel en una reunión. Creo que mis mejores Cafés han sido aquellos en los que he sentido que los participantes se encontraban cómodos, eran ellos mismos, y eso me hacía sentirme más yo mismo, sin artificios, herramientas o soportes de ningún tipo.
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Si me permitís, voy a utilizar este blog para hacer un poco de promoción y comunicaros que el 20 de Septiembre comienza una nueva edición de los programas de emprendizaje de Team Academy Euskadi.
Como decía Nieves en la entrada anterior (Sharing the trip), viajando por los caminos de lo conocido, normalmente te quedas en lo conocido y no descubres nada nuevo. Bien, pues este año comenzamos la cuarta edición de los programa de Team Academy Euskadi, ofreciendo de nuevo a sus participantes un interesante y emocionante camino a lo desconocido.
Si tienes ideas que te gustaría poner en marcha y quieres formar parte de un equipo innovador, te ofrecemos la oportunidad de embarcarte con nosotros en Leadership Adventure:
- Un programa de un año donde desarrollas tus competencias en liderazgo, innovación, marketing y relación con clientes
- Trabajas en equipo creando una empresa como medio de aprendizaje
- Tienes un espacio para trabajar y crear proyectos sociales y tecnológicos en colaboración con expertos de Tecnalia
- Viajas un mes a Finlandia con tu equipo para aprender con emprendedores finlandeses
En Leadership Adventure buscamos jóvenes con perfil técnico (ingenieros, arquitectos, biólogos, informáticos, etc.) y a jóvenes con perfil en humanidades y gestión de empresas (empresariales, marketing, sociólogos, etc.) que quieran complementar sus conocimientos con un equipo interdisciplinar de personas a través del desarrollo de un proyecto empresarial y/o social.
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Sharing the trip
Vivimos en una sociedad en la que la mayoría de nosotros trata de llevar una vida llena de garantías y confort. Pero curiosamente cada garantía es una condición. Si quieres cobrar una pensión, tienes que trabajar toda la vida. Si quieres tener un seguro, has de pagarlo. Incluso el mes de vacaciones, requiere de 11 meses de trabajo. En definitiva, no somos libres porque una garantía implica siempre una condición, una limitación.
Lo peor de todo es que además nuestra sociedad está plagada de estas sentencias pseudo-lógicas del tipo “si quieres x, entonces y”, que en muchas ocasiones no son en absoluto ciertas pero que no nos replanteamos quizá por falta de tiempo, quizá por falta de valores o principios bien asentados.
Está claro que es importante tener grandes aspiraciones, sueños que cumplir, pero también es cierto que viajando por los caminos de lo conocido, te quedas en lo conocido. Y lo mismo sucede cuando buscas. Si sabes lo que buscas, nunca encontrarás lo que no buscas,… y quizá eso que no buscas es precisamente lo que realmente importa.
El peligro de quedarse en lo conocido, es que no descubres nada nuevo. Ya lo dijo Einstein “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” . Parece lógico, sin embargo, cuesta hacer las cosas de manera distinta porque nuestra mente y nuestra sociedad está cargada de condicionales “psedo-logicas” que constituyen una barrera en si mismas.
¿Qué debemos hacer entonces?
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