Entradas con la etiqueta ‘Organización’

Lean Readiness Level for Teams

10 marzo , 2015 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Liderazgo, Tecnalia  | 
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En una entrada anterior me referí a unas ideas básicas que he usado para impulsar formas Lean de trabajar en proyectos. Ya entonces intuí que la forma en que los equipos aprenden a trabajar Lean requería más atención, y en esta entrada me voy a referir a ello. ¿Cómo puede ser descrita y evaluada la práctica Lean de un equipo de forma que le sirva para avanzar? A la respuesta le hemos dado ese nombre en inglés: “Lean Readiness Level for Teams”.

LEAN READINESS LEVEL Desarrollo del EquipoAl progresar en el intento de extender prácticas Lean en el modo de realizar proyectos de I+D+i en TECNALIA, se nos presenta la oportunidad, a los facilitadores o leaners, de dar pistas a los equipos para evaluar el grado de madurez en sus prácticas y aprendizaje. De ahí llamarle “Lean readiness nevel”. Y no se trata tanto de examinar su trabajo por externos cuanto de aportar unas descripciones que ilustren el “mapa de carreteras” evolutivo de los equipos para que puedan auto-evaluarse y orientar las mejoras en sus reuniones retrospectivas.

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Halocracia (Parte III): Análisis crítico

17 noviembre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social  | 

No quiero concluir mi revisión de la Halocracia sin referirme al papel que juega el propósito de la organización como elemento focal, y finalmente al análisis crítico de esta propuesta de “nuevo sistema operativo para las organizaciones”. El anuncio de Zippos de adoptar este modelo organizativo desató un debate en los medios empresariales acerca del acierto o error de tal medida. En todo caso, son ya numerosas las empresas que se han sumado a usar las propuestas de la Halocracia en su forma de organizarse, lo cual es sin duda interesante y servirá para impulsar el aprendizaje colectivo y la experimentación con nuevos modelos de gestión.

El sentido del propósito más allá de los beneficios y del ego

En la mayoría de las empresas que operan en el mercado, el control último de la organización recae en los consejos de administración (representantes de los accionistas), y en el consejo de dirección; siendo el propósito de la organización, en términos legales, el logro de beneficios económicos. Si bien ese esquema ha funcionado por un tiempo, los múltiples escándalos de abusos, fraude e impacto social negativo llevan a la necesidad de actualizarlo.

La halocracia propone un círculo en el que haya sitio para accionistas, representantes del sector, el medio ambiente, el entorno social y otros colectivos apropiados para garantizar la misión y propósito último de la empresa en el mundo. Además, estarían presentes en este círculo o consejo el director general designado por éste y otro miembro representante elegido por el círculo más amplio de la organización.

De este modo, el paradigma de gestión guiado por el propósito de la empresa persigue ir más allá de los egos de las personas individuales, e invita a las personas a trabajar por algo más que ellos mismos: por su propósito en evolución, por la misión y el legado que quieren dejar en el mundo.

Crítica de la Halocracia

  • ¿Ausencia de jerarquía? Una crítica en boca de Steve Denning (Radical Management) tiene que ver con la aparente promesa de abolir la estructura jerárquica (algo que yo nunca he entendido así). La constitución de la Halocracia (2013) describe con detalle un sistema jerárquico basado en círculos cuyo funcionamiento sería democrático. Denning ve en ello una jerarquía que se mantiene e incluso se burocratiza.
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Halocracia (Parte II): círculos de gobernanza y reuniones operativas

27 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social  | 

A propósito de los nuevos modelos de empresa, y la experiencia de FINSA, dedicamos una primera entrada a explicar la halocracia, algo que vamos a continuar en esta entrada.

Las reuniones de gestión o gobernanza, llevadas a cabo en los círculos o consejos con una frecuencia que ellos fijan, y que suele ser mensual, permiten a los miembros de los equipos tener un foro en el que canalizar la frustración de expectativas no alineadas hacia el aprendizaje organizacional y la mejora continua. La política de pasillos pierde utilidad, y el drama personal de cada uno puede ser canalizado hacia conversaciones sobre las cuestiones que de verdad importan, para hacer evolucionar la organización conscientemente en virtud de su misión y propósito en el mundo.Imagen de previsualización de YouTube

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De la Organización Circular de Ackoff a la Halocracia (Parte I)

20 octubre , 2014 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Diseño, Innovación Social  | 

Ya en 1981 Ackoff acuñó el concepto de organización circular, que durante esa década se aplicó en una docena de organizaciones americanas de diferentes sectores, con objeto de dar respuesta a tres necesidades percibidas:

  • Hacer operativa la democracia en las organizaciones
  • Aumentar su capacidad de cambio y
  • Mejorar la calidad de vida de las personas en su trabajo
Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Halocracia, un sistema de gestión compartida en la gobernanza y en las operaciones

Desde entonces, la evolución del concepto se asocia al término “Holacracy” (hay quienes la traducen como Halocracia, si bien no es palabra admitida todavía por la RAE), del que Brian Roberston es pionero en su aplicación y desarrollo en una empresa de software primero, y como consultor después a través de HolacracyOne.  La formulación del concepto en sus principios fundamentales también se mantiene actualizada por esta empresa.

Tras la palabra, se quiere describir un sistema operativo de las organizaciones que permita abordar tanto su gobernanza como las actividades o procesos a través de los que despliegan su propósito (aportan valor a sus clientes). Encierra la paradoja de buscar la superación de los sistemas de gestión tradicionales basados en predecir y controlar, para lograr mayor adaptabilidad y dinamismo; a la vez que promete una legitimidad que surge de un ejercicio del poder (y de la responsabilidad) distribuido y democratizado. Curiosamente, no propone la abolición de la estructura jerárquica (sigue habiendo organigramas), sino su enriquecimiento a través de un funcionamiento o gobernanza orgánica en círculos o consejos formados en torno a cada jefe, en el que participan los subordinados y su inmediato superior. Tales consejos tienen la responsabilidad y autonomía de gestión en su área en cumplimiento de su propósito, y pueden tener además la capacidad de evaluar y sustituir al jefe (pero no su despido). Los consejos tienen las responsabilidades siguientes:

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Principios para Innovar “Lean”

En una entrada anterior introduje la idea de “Lean Innovation”, y me propongo describir con un poco más detalle las ideas fuerza o principios tras esa etiqueta. Comprenderlos es un primer paso para ponerlos en práctica en las actividades o proyectos de innovación en los que te involucres. Voy a comenzar por los cuatro primeros, que tienen que ver con ir siempre a los lugares donde se produce la acción y puedes “palpar” la realidad, aplazar decisiones clave hasta aprender lo suficiente, practicar una gestión visual con el equipo de proyecto y trabajar con “cajas de tiempo” o periodos fijos para llegar a hitos y entregar resultados.

Chiste sobre Gemba

1.      Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración.

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La otra cara de la innovación: resolver la ejecución

7 enero , 2013 |  por  |  Innovación, Libros que INNpulsan, Liderazgo  | 

Portada del libro "La otra cara de la innovación: resolver la ejecución"

Esta entrada la voy a dedicar a comentar el libro titulado “The other side of innovation: solving the execution challenge”de Fovindarajan y Trimble, HBR 2010. Lo interesante que aporta es que aborda el intraemprendimiento, la innovación desde dentro de la empresa, el proceso de descubrimiento emprendedor (Entrepreneurial Discovery Process). Hoy sabemos más de cómo se produce el cambio de modelo productivo, y que ésta transformación implica de lleno a la empresa existente, requiere la colaboración de emprendedores, agencias públicas, instituciones financieras, de investigación y de otros agentes.

Hacer que la innovación suceda no es tan sencillo. Las organizaciones no están diseñadas para innovar. Por el contrario, han sido concebidas para llevar a cabo las operaciones, son como un “motor orientado al rendimiento”. Innovar y ejecutar las operaciones estándar están por definición, en conflicto.

Para optimizar el resultado, el “Motor de Rendimiento” que es la organización, hace las tareas y procesos lo más predecibles y repetibles posible. De esta forma las tareas pueden subdividirse, siendo la especialización una estrategia básica para maximizar la productividad. Por el contrario, la innovación se opone a la rutina y está asociada a altos niveles de incertidumbre. Por esta razón, los líderes innovadores deben concebir la organización y la planificación de sus actividades de forma muy diferente a la establecida en la organización orientada al rendimiento de las operaciones.

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