Participación Activa y Auto-organización en los procesos de cambio

9 noviembre , 2011 |  por  |  Aprendizaje Colectivo, Innovación Social, Innpulsos, Liderazgo  | 
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Al introducir los principios de los Métodos de Intervención a Gran Escala, nos referimos a la participación de los grupos de interés, esto es, a la participación activa y la auto-organización. Vamos a entrar más en detalle en su significado, y en cómo se relaciona con los procesos de cambio.

La participación activa se basa en el principio de que las personas que realizan un trabajo, deben ser responsables de su control y coordinación. Por supuesto todos hemos de rendir cuentas (accountability), y ello debe lograrse mediante la visibilidad y trasparencia de los resultados que genero. Esta afirmación es tanto más crítica en el “trabajo del conocimiento”, frente al trabajo manual. Ese es el Principio de Diseño Democrático, que contrasta con el Principio Burocrático, cuya premisa básica es que el control y coordinación de las tareas debe realizarse al menos a un nivel por encima de quien las ejecuta, lo que crea competición y fragmentación.

Principio de la Participación Activa: Consecuencias en los Métodos de Intervención a Gran Escala

Aceptar la participación activa y la auto-organización como principios de los procesos de cambio implica que no está completamente claro previamente cuáles van a ser los resultados, el punto al que se va a llegar. Es decir, que los líderes y consultores tienen que vivir cierto grado de incertidumbre sobre el proceso y los resultados, lo que requiere flexibilidad y actitud facilitadora. Sin embargo, también es cierto que las decisiones finales se toman normalmente por los líderes formales. Por ello es importante aclarar ese aspecto cuando se pide la participación de los grupos de interés, y éstos deben comprender cuál es su papel en la toma de decisiones.

Pero la participación activa también implica que la gente se sienta invitada a contribuir, y que sus contribuciones sean tomadas en serio. La única forma de lograrlo consiste en implicarles de alguna manera en el proceso de planificación. Una de las formas de hacerlo es crear un equipo de diseño en las fases tempranas del proceso de cambio.

No hay trabajo del conocimiento sin participación activa. El éxito del cambio radica en hacer un buen diseño del proceso de cambio

El papel de los facilitadotes y líderes formales es crear y mantener un entorno o “continente” que permita trabajar en un sistema colaborativo de tareas. La confianza resulta vital, y reconocer y aceptar la interdependencia es necesario, ayudando a la gente a enfrentar la incertidumbre y reducir la complejidad incrementando la capacidad de acción predecible, reemplazando controles externos por otros internos.

De esta forma, la responsabilidad de acción conduce a mantener pensamiento y acción unidos, tanto en el papel de los actores como a todo lo largo del proceso. Esto implica no hacer planes de acción para otros, sino para las propias acciones. Siempre que es posible, los planes se hacen en tiempo real durante todo el proceso de intervención a gran escala, con uno o varios eventos del tipo “todo el sistema en la sala”, de forma que a medida que se avanza se van trazando los planes para los próximos pasos.

El coste de la no participación es infinito

El tipo de liderazgo en este tipo de procesos colaborativos es distribuido y no unipersonal. Su esencia y eficacia es crear y mantener condiciones para lograr el máximo de la diversidad de perspectivas, competencias y recursos presentes en el proceso, a la vez que se permite que las diferentes partes logren sus objetivos.

La filosofía de facilitación requiere un enfoque de “manos libres” a quienes participan, de forma que la gente pueda asumir responsabilidades por ellos mismos. Los facilitadores asumen que todos los participantes hacen todo lo que pueden teniendo en cuenta los medios de que disponen, las circunstancias, lo que pueden, desean y son capaces de hacer. Así, facilitadores y jefes aceptan a la gente tal como es, sin tratar de cambiarles, sino tan solo alterar las condiciones en las que operan (enfoque estructural) más que en cambiar los comportamientos.

 

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Javier Ruiz

Vivo en Getxo y trabajo en Tecnalia. Me gusta leer, nadar y pasear por la naturaleza. Me interesa investigar y explorar nuevos caminos para desarrollar nuestra capacidad de liderar la innovación de forma individual y colectiva. Para mí ser líder empieza por escucharte a ti mismo y a los demás. Doctor en Ciencias Químicas, en mis veinticinco años de actividad profesional he trabajado en la universidad, la industria y en los centros tecnológicos, donde he dirigido grupos de I+D+i sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Formado como coach por Team Academy Finlandia.

 

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